25.Теория х и у Мак-

Обобщение противопоставлений научной школы и школы биохевиористских учений нашло отражение в теории «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора .

Согласно Мак-Грегору, существуют два типа управления: Х и Y. Они обусловлены подходом руководителя к работникам.

Х:

• нелюбовь к труду и старается избегать работы;

• большинство людей только по принуждению совершают необходимые для организации действия и усилия;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность

Y:

• для человека естественно предпринимать физические и эмоциональные усилия на работе. Нежелание работать не является его наследственной чертой. В зависимости от условий труда он воспринимает работу как источник удовлетворения или наказание. Люди способны к самоконтролю и самопобуждению к деятельности в интересах организации,

• ответственность и обязательства человека перед организацией зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда

• человек не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

Мак-Грегор пришел к выводу, что многим людям присущи желание и готовность использовать свой опыт, знания и воображение в целях решения проблем организации, но индустриальное общество слабо использует эти потребности и интеллектуальный потенциал человека. Необходимо создавать условия, при которых работник, прилагающий усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом добивался бы своих личных целей, так как управление типа Y значительно эффективнее.

26.Двухфакторная теория мотив-ии Герцберга.

предложил двухфакторную теорию мотивации, в соответствии с которой, потребности, мотивирующие работников к эффективному труду, подразделяются на поддерживающие и действительно мотивационные.

Поддерживающие потребности связаны с условиями, в которых осуществляется работа:

• условиями труда,

• заработной платой,

• межличностными отношениями,

• стилем руководства.

При недостаточности этих факторов у работника возникает чувство неудовлетворенности работой, в то же время их достаточность не мотивирует работника к эффективному труду.

мотивационные факторы связаны с сущностью работы:

• личный успех,

• признание

• одобрение окружающими результатов труда,

• возможность профессионального и творческого роста.

Они способствуют повышению эффективности трудовой деятельности работников даже в случае их недостаточности.

Мотив:

Содержательный:потребность людей заставляет поступать определённым образом

Процессуальные теории мотивации посвящены изучению поведения работников с учетом восприятия ими вознаграждения.

27.Теория ожидания Врума.Врум

работник эффективно выполняет свои функции, если считает весьма вероятным удовлетворение его потребностей в результате достижения поставленной цели.

По Вруму ,процесс мотивации -- это функция трех факторов ожидания:

• затраты труда – результаты(соотношение затраченных усилий и полученных результатов);

• результаты – вознаграждение(это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты. Если четкая связь между ними не складывается, это негативно отражается на мотивации трудовой деятельности.);

• ценность вознаграждения (степень удовлетворения потребностей).( Ожидаемая ценность вознаграждения – валентность (V) выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения), вследствие получения определенного вознаграждения.)

В данном случае мотивацию (М) можно выразить формулой:М = f (З – Р, Р – В, V)

Из теории ожиданий вытекает ряд требований, которыми следует руководствоваться менеджерам:

• уровень планируемых результатов, ожидаемых от починенных должен быть высоким, но реально достижим.

• необходимо установить известное сотрудникам соотношение между достигнутыми результатами и размерами вознаграждения;

• размеры и форма вознаграждения должны устанавливаться в соответствии с потребностями подчиненных, и с учетом того, что люди обладают различными потребностями.

28.Теория справедливости Кунна. Кун утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения и затрачиваемых усилий, при этом сравнивая его с вознаграждением др людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе усилий и вознаграждения, оцениваемом как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Чтобы устранить дисбаланс, можно увеличить вознаграждение либо сократить усилия. Поведение людей будет зависеть от принятого менеджером варианта решения. До тех пор, пока работники не начнут воспринимать вознаграждение как справедливое, они будут стремиться снизить интенсивность труда.