58.Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

.Оцениваются 2 составляющие:

умение и желание.

4 Ситуации:

1)Не умеют и не хотят работать( рекомендуется указывабщий стиль- детальное разъяснение что и как делать, за ошибки наказыват, за результаты-поощряют) 2)не умеют но хотят работать (убеждающий стиль-приказы и наказания только по необходимости, вознаграждение позитивного поведения,регулярный контроль,общение с работниками)задача:помочь

3)умеют но не хотят работать (учавствующий стиль-расширять рабочие задания, предоставлять больше самостоятельности,,поощрение инициативы,консультация с сотрудниками по проблемам и заинтересованное внимание к их советам прямые указания сводится к минимуму

4)умеют и хотят работать (делигирующий стиль-невмешательство в дела ставить задачу и предоставлять необходимы права на осуществление, оказывать поддержку, если её просят).

59.Проблемы и решения.Принятие упр-я- реакция на появившуюся проблему решений с целью устранения проблемы. Проблема-возникает тогда, когда фактическое состояние дел не соответствует нужному состоянию, или не обеспечит в будущем нужного рез-та. Принятие решения-процесс сознательного выбора лучшего варианта решения. Управленческие решения-решения, принимаемые органами упр-я или менеджерами в рамках их полномочий. Запрограмированные решения- решения, которые укладываются в правила, нормы и опыт предприятия. Незапрогр решения-не укладываются в нормы предприятия, требуют нестандартных решений.

60.Рациональность решения. Решение остаётся рациональным, когда обеспечивается достижение поставленных целей с низкими затратами. Поведенческие модели принятия реш: 1)рациональная(ориентируется на макс рез-ты при мин затратах и использует рациональную орг-ию процесса принятия решений) 2)ограниченной рациональности Саймона (решение ориентируется на удовлетворительные рез-ты при минимальных затратах) 3)эвристических суждений и предпочтений (решения, принимаемые на основе интуиции и прошлого опыта) 4)социальная (решения иррациональны) 5)политическая (решения всегда принимаются в пользу политических группировок).

61.Рац процесс принятия решения. 3 этапа: 1)признание необходимости решить проблему 2)выработка решений 3)выполнениерешения. Процесс принятия решений заканчивается, когда устранена проблема. Подходы: 1)идеалистический 2)групповой 3)централизованный 4)децентрализованный 5)демократический. Осн требования к принятию реш: 1)соответствие полномочиям 2)ответственность(кто принимает, тот и несёт ответственность) 3)целевая направленность(любое реш должно соответствовать цели) 4)обосноваемость 5) своевременность 6)непротиворечивость(согласование с ранее принятыми реш-ми) 7) выполняемость 8) законность 9)эффективность(достиж цели с наименьшими затратами) 10)простота и ясность изложения по отношению к исполнителю.

62.Парето-анализ.Моделирование.

Закон Парето говорит, что 20% причин генерируют 80% последствий.

Надо: а) структурировать проблему, выбирая ту последовательность решений, при которой 20% ресурсов даст 80% рез-та;

б) после достижения 80% результата опять структурироватьпроблему, выделяя 20% и 80% и т.д. Моделирование – это метод познания системных свойств объекта без использования эксперимента над самим объектом

Модель – это способ отражения реальности объекта, позволяющий изучить его свойства.

Эвристические методы. Эвристические методы основываются на знаниях, опыте и интуиции специалистов.

Метод экспертных оценок заключается в проведении экспертизы специалистами, обладающими необходимой профессиональной квалификацией и отличающихся независимостью суждений.

Метод «Дельфи» используют при прогнозах и оценках процессов, о которых нельзя или трудно собрать необходимую для построения модели информацию. С этой целью проводится анкетирование специалистов по какой-либо проблеме, затем на основе статистических оценок разброса мнений осуществляется процедура сближения точек зрения экспертов.

Метод синектики Специалисты различных подсистем вносят предложения по проблеме, которые, по их мнению, являются оптимальными с точки зрения представляемой ими области

Морфологический метод заключается в разложении рассматриваемой проблемы на структурные компоненты.

Сущность модел-я в создании такого аналога планируемого процесса, в котором отражены его важнейшие свойства и опущены второстепенные черты. Используется когда надо разработать проект без его создания в реальности; необходимо совершенствовать существующ с-му, но эксперимент невозможен или очень дорогой; эксперемент на реальной системеме разрушает ее.

63.Метод мозгового штурма.Ранжирование. ММШ- метод коллектив принятия решенияАктивн обсуждение многими людьми. Четкое разграничение идей. Фиксация идей

.Этапы:

1. Предлагаются идеи, даже самые нереальные, записываются без обсуждения. Запрещается обсуждать и критиковать.

2. Обсуждаются идеи, разбирая сильные и слабые стороны.

3. Выбираются лучшие – обсуждаются более детально. Требование: всегда необходимо слушать собеседника. Ранжирование.размещение проблем или вариантов решений в порядке их значимости

. Метод попарного сравнения. Попарное сравнение всех целей. Составляется матрица. Выбираем параметры, разбиваем на пары, сравниваем попарно, при этом расставляем ранг в каждой паре, потом суммируем ранг по каждому параметру в матрице. Больше баллов – выше значимость.

Метод диограмма приотирета.

2 срочно, но не важно	важно и срочн
не срочно и не важно следует отложить или вообще исключить из очереди на решение. 4	важно, но не срочно 3

Приоритет = важность*срочность (от 1 до 10 баллов). Человек эффективно может решить не более

7 проблем в день. Диаграмма строиться следующим образом: по «х» - важность, по «у» - срочность.

		Влияние(ст влияния возможности на д-ность
		сильное	умеренное	Малое
Вероятность(вероятность того,что орг сможет оспольз возможностью	выс	ВС	ВУ	ВМ
	средн	СС	СУ	СМ
	низ	НС	НУ	НМ

64.Метод дерева реш.Балансовый метод… МДР. Графическая схема того, к каком результату в будущем приведет вас принят решение. Этапы: 1. Ставится проблема, цель. Указываются варианты решения. Рисуется: цель внутри и стрелочками от нее решение. Необходимо ответить на вопросы: отвечает ли целям; срокам; сколько стоит, по каждому варианту. 2. Принимается решение – оценка реализации или нереализации. Рассматриваются «да» и «нет» при принятии решения, плюсы и минусы последствий, сколько стоит. МП-СД. Проводится анализ каждого решения по важности: 1. Опред-ся проблема. 2. Опред-ся потенциальн причины возникновения проблемы. 3. Опред-ся анализ причинно-следственной зависимости и весомости причин. 4. Осуществляется решение проблемы в порядке их прич-следств зависимости. БМ. Составляется баланс – «за» и «против» по каждому решению проблемы. Ранжируются «за» и «против» (желательно определить вес доводов). Оценка.