37.Процессный подход.

Функциональный подход-выделение спец участков и закрепление их опред подразделениями. В процессном подходе абсолютно все исполнители ориентированы на конечный рез-т.Каждому исполнителю определяется его работа и потребитель в рамках общего процесса. Определяется как именно он должен выполнить операцию и кому сдать результат. Процессный подход породил понятие бизнес-процесс. Бизнес-процесс-процесс преобразования вводимых ресурсов в продукт и передача продукта его потребителю; всегда имеет реальную стоимость, клиента, владельца.

38.Функции орг-ии

«функция» означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое человеком, группой или организацией в рамках разделения труда.

Функции организации -- это относительно самостоятельные участки работы, объективно выделившиеся в процессе разделения труда в сфере управления.

Количество и содержание функций зависят от целей и задач, вида и масштабов деятельности, состояния внутренней среды и внешнего окружения конкретного предприятия. Каждая из функций распоряжается определенным ресурсом.

Функция	Ресурс
Маркетинг	Потребитель
Производство	Технология
Финансы	Деньги
Планирование	Время
Организация	Люди
Персонал	Квалификация
Информация	Данные
Инновация	Идеи
Социальное развитие	Культра

5 Осн функциональных процесса:

1)управление произ-вом

2)упр-е маркетингом

3)упр-е персоналом

4)упр-е финансами

5)упр-е учётом и анализом финансово-хоз деят-ти.

39.Функции управления. Управленч цикл

Выделяют общие и специальные (функции организации) функции управления.

общее содержание функции управления отражает модель управленческого цикла, включающая четыре взаимосвязанные и взаимодействующие общие функции управления:

• планирование,

• организация,

• мотивация

• контроль

Данный цикл обеспечивает реализацию функции управления в целом, он обязателен для любых функций и действий управления, поэтому входящие в него функции, называют общими функциями управления.

Планирование - это выбор целей и плана действий по их достижению, это начало управленческого цикла. Планирование предполагает оценку предыдущего развития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей организации.

Организация - это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий для реализации планов и достижения целей организации.

Мотивация - это целенаправленное побуждение сотрудников к осуществлению результативных действий по реализации планов и достижению целей организации.

Контроль-это сравнение реально достигнутых результатов с запланированными, на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее подразделений и сотрудников с целью устранения выявленных отклонений.

По результатам контроля осуществляется регулирование (обратная связь), включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации.

В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи.все общие функции находятся в зависимости от функции мотивации-взаимосвязь внешней.

Внутренняя взаимосвязь -реализация каждой из ф-ций в отдельности требует использования всех остальных.

Когда цели, преследуемые определенным управленческим действием, достигнуты, это означает, что связанный с ними управленческий цикл завершен.

Любая функция управления имеет

• четкое содержание, (какие д-вия осуществ)

• процесс ее осуществления (очередность д-вий необходимую, чтобы функция выполнялась.)

• конкретную структуру(определяет, как и каким образом связаны действия, обеспечивающие реализацию данной функции).

40.Планирование.

В основе планирования лежат цели

Процесс реализации функции планирования последовательности:

• устанавливается система целей и задач

• определяются необходимые ресурсы

• устанавливаются временные рамки выполнения

• отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется

Классификация планов:

а)по длительности планирования : 1)долгосрочные(более 3 лет)

2)среднесрочные(от 1 до 3 лет)

3)краткосрочные(до 1 года)

б)по содержанию:

1)стратегические, отраж курс развития орг-ии 2)тактические ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей.

3)оперативные, реш повседневных задач

в) по уровням орг-ии планирования

1) планы орг-ии вцелом

2)планы самост структурных подразделений

3)планы функциональных подсистем

. Принципы план-я:

1)план должен быть эк-ки обоснованным и рациональным

2)опираться на реальные возможности исполнителя

3) быть гибким, позволять вносить изменения без ущерба для достиж целей.

41.Общая функция-орг-ия.

Цель-выполнение поставленых планов и достижение цели.

Эл-ты:

люди,

эк средства,

технич средства.

Проектирование работы-определение кому и как делать работу.

Этапы:

1)анализ работы (определ её содержание, индивид требования и требования окружения)

2)установление параметров работы(включает масштаб работы, её сложность, отношение по работе) 3)определение технологий (это действия, знания, методы и техника, используемые в процессе выполнения работы) 4)восприятие исполнителем содержания работы(оцениваются след хар-ки работы: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие с др работниками, общительность-необходимая коммуникабельность).

Технология выполнения работы -- действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ- работ определяет необходимый характер взаимодействия исполнителей , в процессе выполнения работы в целом.

42. Модели проектирования работы исполнителя: 1)построение работы (работа делится на операции) 2)расширение масштаба работы(горизонтальное расширение-несколько смежных операций, снижение интенсивности, мотивированность почти не возрастает) 3)ратация работы(перемещение исполнителя с одной работы на др, для приобретения новых навыков) 4)обогащение работы(вертикальное расширение-планировать, организовывать и контролировать рез-ты работы) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы

5)модель социотехнической системы(оптимизировать отношения технической и соц систем в процессе выполнения работы). Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому.

43. Общая функция-мотивация.Мотивация со стороны орг-ии эффективна,если в рез-те достижения целей орг-ии достигаются личные цели исполнителя.Эффективная мотивация уменьшает объём работы руководителя по мотивации и контролю.Регуляторы мотивации: рабочая среда, вознаграждение, безопасность. Главные мотивы: личный рост, чувство причастности, интерес и вызов. Мотивация спец-тов и мен-ов: Способность человека радоваться рез-там своего труда наз-ся внутр мотивацией.Хорошим специалистом становится тот, кто имеет внутр мотивацию. Менеджеров необходимо выбирать из работников, обладающих внутр мотивацией.Но для менеджеров внутр мотивация явл недостатком, т к его задача не лично организовывать работу, а придумывать её для других.

44.Контроль.Типы контроля: 1)по характеру воздействия: а)упреждающий (предупреждение отклонений и сбоев) б)результирующий(констатирует полученные рез-ты). Выделяют контроль:1)стратегический 2)тактический 3)оперативный. Сферы контроля-функциональные области контроля. Объекты-ключевые контролируемые показатели в каждой сфере.Принципы: 1)заблаговременность 2)объективность 3)разумность 4)экономичность 5)открытость 6)результативность 7)индивидуальность. На эффективность влияют: масштабы контроля, объём контрольной инфы, затраты на контроль, организационные моменты.

45.Ситуационные факторы проектирования орг-ии. Проектирование орг-ии- способ формирования орг культуры, представляющую систему объединения людей и групп на основе разделения труда и обязанностей установлении правил и процедур на основе орг взаимодействия. 4 группы ситуац факторов: 1)внешняя среда(сложность среды-кол-во факторов, динамизм-скорость изменения факторов) 2)технология работы (влияет по 3 факторам: а)неопределённость в сроках начала работы б)неопр-ть в месте их выполнения в) неопр-ть в способе выполнения работы) 3) стратегический выбор (зависит от идеи, которой придерживается руководство) 4)поведение работника(зависит от потребностей, квалификаций и мотивированности).

46.Эл-ты проектирования орг-ии:

• разделение труда и специализация Специализация -- это разделение труда и закрепление за конкретным исполнителем постоянного участка работы.;

• департаментизация . объединения исполнителей схожих работ в группы. и кооперация согласованность действий отдельных исполнителей;

• связи(обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей(через каналы коммуникаций) и координация согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия(соподчинённость) и звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация(концентрация прав принятия решений на высшем ур) и децентрализация(концентрация прав и принятие решений на более низком ур);

• дифференциация(разделение работ) и интеграция(необходимая степень взаимод-вия)

47.Департаментизация.- принцип, которым руководствуются при выделении структурных подразделений.

Основными подходами к группированию специализированных работ в организациях являются:

• группирование вокруг ресурсов

• группирование вокруг результата деятельности.

4 типа:

1)линейная(структурные подразделения выделяют исходя из принципа управляемости, подразделения не зависят друг от друга,вертикальная связь)

используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются. Линейный тип департаментизации может осуществляться

по численности (в армии -- рота, взвод, отделение; в учебных заведениях -- курсы, потоки, группы),

• по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью),

• по территории

• по природному фактору.

2)функциональная (выделение подразделений по их функциональной специализации) осуществляться:

• по функциям,

• по ресурсам (кадры, снабжение, производство,др);

• потехнологии (по типу используемого в технологии оборудования);

• по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство)

Преимущества: высокое качество работ, упрощение подготовки персонала

Недостатки:ослабление горизонтальных связей

3)департ-я по рез-там (исполнители схожих работ группируются вокруг конечного рез-та): по продукту, по рынку, по потребителю). используется в целях снижения высокой неповоротливости крупных организаций, усиления их реакции на изменения внешней среды и повышения эффективности.

преимущества уменьшается загрузка высшего руководства организации(ответственность переходит на низший ур

Недостаток: увеличение аппарата управления за счет дублирования отдельных функций верхнего уровня аппаратами управления структурных бизнес-единиц;

4)матричная (сочетание функциональной департ-ии и департ-ии ро рез-там).

Эффект от комбинации функц подразделений и подразделений по продукту достигается поддержанием баланса между функц целями (насколько хорошо работа выполнена) и продуктовыми целями (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение). Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, поэтому они должны подчиняться двум руководителям.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители отделов или специалисты ячеек матрицы, в равной мере отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Преимущества-высокая адаптация к внешней среде

недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить

48.Масштаб управляемости и контроля.- означает сколько людей и работ может быть объединено под одним руководителем, чтобы он мог ими эффективно управлять. Оптимальное кол-во подчинённых по исследованиям Гюнесса -8 человек.

Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивают посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными.

Выделяют три типа межличностных контактов в организации:

1-й тип -- контакты между руководителем и конкретным подчиненным

2-ой тип -- контакты руководителя с двумя и более подчиненными

3-ий тип -- контакты между подчиненными

В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управляемости? Оба варианта имеют достоинства и недостатки.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества заключаются в ускорении обмена информацией между руководителем и подчиненными

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Если руководитель не делегирует полномочия, то перегружает себя рутинными задачами, повышает вероятность принятия ошибочных решений

49.Структуры управления.

Линейно-функциональная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило создаются на ресурсной основе.«+» проста и понятна. Функциональная специализация → высок. квалиф-я у сотрудников, в ней хорошо реализуется централизованный контроль. Обеспечив. хорошее исп-е потенциала сотрудников.«-» необходимость координации за структур. подразд-ми, высокая инертность в принятии решений, т.к. они требуют согласования по уровням, а → замедленная реакция на изменения внешней среды, если структура большая.Развитие структуры огранич-ся масштабом управляемости.

Дивизиональная. Основа – превращение 2-х или > подразделений в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоординированной децентрализаций. «+»повышает способности орг-ии адаптироваться к внешн среде.«-» могут не совпадать цели, перераспределение средств.

Матричная.Применяется 2 типа департаментизации: функциональная и по результатам.Матричная структура обеспечивает переход от механич типа орг-ии к органическому.