"Привабливість - конкурентоспроможність"

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

• відносна частка ринку;

• темп зростання;

• прихильність покупців;

• прибутковість;

• ефективність розподілу;

• технологічний потенціал;

• гнучкість;

• організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

• якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

• бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Модель "McKinsey" включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)", а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СБО. Причому фахівці "McKinsey" вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці «зростання - частка ринку":

• Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

• Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

• Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Приоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

2. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Цей аналіз може здійснюватись як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу (див табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Матриця SWOT - аналізу.

	Можливості 1 2	Загрози 1 2
Сильні сторони 1 2	Поле "СіМ" (Сила і можливості)	Поле "СіЗ" (Сила і загрози)
Слабкі сторони1 2	Поле "СлМ"(Слабкість та Можливості)	Поле "СлЗ"(Слабкість та Загрози)

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі підприємство повинно прогнозувати можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. Результати прогнозу використовуються в подальшому при розробці стратегічних планів та планів маркетингу. Приклад розробки SWOT - аналізу для фірми "Банкомат - сервіс".

Компанія "Банкомат-Сервіс" з N-3 року успішно функціонувала на ринку карткових платіжних систем та периферійного обладнання для них, пропонуючи свої послуги стосовно встановлення та обслуговування банкоматів. Але з початком зростання конкурентного тиску на ринку дане підприємство на початку N року, не зумівши зберегти лідируючих позицій, опинилося в кризовому стані, основною причиною чого став низький стратегічний рівень підприємства. Тому в січні N року керівництво "Банкомат-Сервіс" прийняло рішення про розробку та впровадження системи стратегічного управління на підприємстві.

Першим етапом SWOT-аналізу була оцінка сильних та слабких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок N року сильною стороною фірми "Банкомат-Сервіс" залишилася відповідність технологій ринковим вимогам (в основному через вдалий вибір постачальника периферійного обладнання), лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клієнтам), імідж надійного партнера та високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу. При цьому основними слабкими сторонами фірми, через які склалося кризове становище, були досить високий рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби споживачів, а також низький стратегічний рівень фірми.

Наступним етапом SWOT-аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом N року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оцінка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 11.2).

Таблиця 11.2.

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для фірми «Банкомат-Сервіс"

Фактор	Ймовірність здійснення				Важливість впливу
	Вис7-10	Серед4-6	Низ1-3	Вис7-10		Серед4-6	Низ1-3
1	2	3	4	5		6	7
Сприятливі можливості
Велика ємність СЗГ	+					+
Швидке зростання ринку		+		+
Мала ймовірність виникнення нових конкурентів		+					+
Зростання готовності банків до придбання продукції Збільшення попиту на продукцію		+		+
Збільшення попиту на продукцію		+		+
Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління	+			+
Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даній сфері	+			+
Загрози
Зростання темпів інфляції	+					+
Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері		+					+
1	2	3	4	5		6	7
Зростання тиску конкурентів	+			+
Зміни в потребах споживачів		+		+
Зростання соціально-політичної нестабільності	+			+
Виникнення труднощів із закупкою та доставкою банкоматів			+			+
Збільшення податкового «пресу»		+				+

Розташувавши вищеперераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей належать зростання готовності банків до придбання продукції та зростання попиту на неї, а до загроз, на які в першу чергу потрібно звернути увагу при формуванні стратегії підприємства, - зростання темпів інфляції, тиску конкурентів, соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів.

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT-аналізу (Таблиця П.З.), в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом'якшення загроз та подолання слабостей підприємства.

Таблиця 11.3

Матриця SWOT – аналізу

Зовнішнє середовище
Можливості					Загрози
1. Зростання готовності банків до придбання продукції					1. Зростання темпів інфляції
2. Збільшення попиту на продукцію					2. Зростання соціально-політичної нестабільності
3. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління					3. Зростання тиску конкурентів
4.Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даній сфері					4. Зміни в потребах споживачів
Сильні сторони	Поле Сім			Поле СВ
1. Високий рівень технологічності та якості продукції;	Зростання готовності банків до придбання продукції		Високий рівень технології, та якості продукції; технологія, та інноваційні на-вички персоналу	Зростання темпів інфляції та соц.-політ. нестабільності		Імідж надійного партнера; лояльність споживачів до фірми.
2. Високі технологічні та інноваційні навички персоналу	Збільшення попиту на продукцію		Високий рівень технологічності та якості продукції; лояльність споживачів до фірми	Зростання тиску конкурентів		Високий рівень технолог. та якості продукції, інноваційних навичок персоналу; лояльність споживачів до фірми
3. Імідж надійного партнера	Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратег. управління		Імідж надійного партнера; лояльність споживачів до фірми	Зміни в потребах споживачів		Високий рівень технологічності та якості продукції; високі технологічні та інноваційні навички персоналу
4. Лояль-ність споживачів до фірми	Можли-вість підвищення рівня інформ. обізнаності		Високий рівень технолог, та якості продукції; високі технолог, та інноваційні навички персоналу
Слабкі сторони	Поле СлМ			Поле СлЗ
1. Відсутність диференціації виробів відповідно до потреб споживачів	Відсутність диференціації виробів	Можливість підвищення рівня інформ. обізнаності		«Кризове поле»- з метою як подолання загроз, так і усунення слабких сторін підприємства потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій, за напрямки яких взявши структуру заходів, розроблену в полях СіМ, СіЗ та СлМ
2.Низький стратегічний рівень	Низький стратегічний рівень	Збільшення кількості спеціалістів в сфері стратегічного управління
3.Погано вивчений ринок	Погано вивчений ринок	Збільш. кільк. спец-в у сфері стратег. управління; підвищ. рівня інформ. обізнаності