Тема 11. Маркетингове управління та планування у промислових підприємствах (4 год)
Планування маркетингу
Організація маркетингової діяльності
Контроль, аналіз та ефективність маркетингової діяльності
Безбюджетний маркетинг.
Основні поняття: управління маркетингом, маркетингове планування, місія та цілі фірми, ситуаційний аналіз, портофоліо-аналіз, GAP-аналіз, маржинальний аналіз, ABC-аналіз, матриця БКГ, матриця "McKinsey", матриця SWOT-аналізу, матриця Ансоффа, PIMS-аналіз, оперативне планування, тактичне планування, бізнес-план, маркетингові організаційні структури підприємства, інтегровані і неінтегровані маркетингові структури, функціональна, товарна, ринкова, матрична, холдінгова та конгломератна моделі побудови маркетингової організаційної структури, типи маркетингового контролю, контролінг, маркетингова ревізія, аналіз маркетингової діяльності фірми, показники доходів і прибутків, платоспроможності, обороту засобів, ефективності маркетингових доходів, кошторис маркетингу, безбюджетний маркетинг.
1. Планування маркетингу
Управління маркетингом - це аналіз, планування, організація, реалізація та контроль за здійсненням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку взаємовигідних обмінів із цільовим ринком для досягнення конкретної мети підприємства.
Багато спеціалістів під управлінням маркетингом передбачають реалізацію ретельно продуманої інтегрованої політики підприємства на ринку, що забезпечує:
цільову орієнтацію ринкової діяльності підприємства на забезпечення потреб суб'єктів промислового ринку;
комплексність цієї діяльності, яка проявляється в чіткій послідовності - від задуму товару до його використання;
• урахування перспектив щодо вдосконалення товарного асортименту відповідно до потреб та умов використання.
Основні завдання управління маркетингом:
• формування цілей промислового підприємства та визначення шляхів їх досягнення:
повернення капіталовкладень;
одержання прибутку;
вихід на новий ринок;
збільшення частки підприємства на ринку;
упровадження у виробництво нового товару тощо;
формування організаційної структури маркетингу підприємства, визначення повноважень, відповідальності за реалізацію маркетингових заходів;
аналіз ринку, попиту, конкуренції, поведінки споживачів тощо;
розробка і реалізація маркетингових програм щодо створення та освоєння нових засобів виробництва;
підготовка планів закупівель матеріально-технічних ресурсів;
формування виробничого плану;
визначення відповідних стимулів (моральних та матеріальних) для працівників з метою досягнення поставлених цілей.
В управлінні маркетинговою діяльністю виділяються стратегічне планування і планування програми маркетингу.
Маркетингове планування - це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями фірми та її потенційними можливостями у процесі ринкової діяльності. Планувати маркетинг фірми - це значить розробляти чітку програму дій, яка дозволить керувати швидкістю, послідовністю і результатами змін з метою отримання бажаних результатів у визначений період.
Головні завдання маркетингового планування:
приведення потенціалу фірми у відповідність із запитами споживачів вибраних цільових ринків;
оптимальне об'єднання усіх видів і напрямків маркетингової діяльності фірми;
визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;
конкретизація маркетингових дій щодо того, хто їх буде виконувати, де, як і коли.
Головні принципи маркетингового планування:
повнота і комплексність ( для прийняття рішень мають бути використані всі факти, події та ситуації у їх взаємозв’язку та відповідно до їхньої значущості);
конкретність (планові величини мусять мати числовий вираз з достатньо високою точністю);
чіткість (пристосування до змінних умов навколишнього середовища, уведенням нових ресурсів, використанням альтернативних варіантів тощо);
неперервність (послідовність та узгодженість дій протягом тривалого часу);
економічність (витрати та планування мають відповідати отриманому прибутку);
якісність виконання планових функцій (зменшення перешкод щодо діяльності підприємства, оптимізація роботи, координація, систематизація тощо).
Залежно від тривалості (періоду, на який їх розробляють) плани маркетингу поділяють на короткострокові (річні), середньострокові (2-5 років) і перспективні (5-15 років).
Залежно від масштабів плани маркетингу поділяються на продуктові (для окремого продукту та групи продуктів фірми), для всього асортименту продукції фірми або на такі, що є частиною (розділом) загального бізнес-плану.
За методами розробки - на розроблені за принципом "знизу вгору" (на основі інформації, яка надається працівникам служби маркетингу іншими підрозділами фірми) та "згори вниз" (планова діяльність централізовано керується і контролюється).
За об'єктом - на корпоративні (загальнофірмові), дивізіонні (окремих підрозділів), бізнесові (окремих напрямків діяльності) та продуктові (окремих груп чи видів продукції).
За змістом планування - на оперативне (базується на покращенні позиції окремих продуктів фірми та збільшені обсягів продажу у поточному господарському році - функція продавців та керівників низових ланок), тактичне (має на меті прогнозування функціонування окремих продуктів чи ринків терміном 1-5 років - функція менеджерів середньої ланки), стратегічне (вищий рівень у маркетинговому плануванні, перспективне планування терміном на 5-10 років, має на меті пошук нових можливостей та продуктів).
Стратегічне планування є часткою стратегічного управління підприємством. Стратегічне планування маркетингу повинно одночасно відпрацьовуватися як з гори у низ, так і з низу у верх.
За предметом - на цільові (визначення загальних стратегічних, тактичних і оперативних цілей та обмежень), предметні (планування персоналу, інформації, реклами, фінансів та ін.), програмні (створення передумов реалізації засобів) та процесуальні (планування конкретних дій, наприклад, збуту продукції).
Підприємницька діяльність на промисловому ринку багато в чому залежить від розуміння значення стратегічного планування.
Маркетингове стратегічне планування - це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства.
Стратегічне планування має кілька пов'язаних рівнів:
рівень галузі;
рівень підприємництва;
функціональний рівень.
Стратегічне планування на рівні підприємництва передбачає визначення цільових ринків, рівня попиту та споживчих мотивацій, розробку продуктової стратегії, визначення і передбачення необхідних ресурсів та їх розподіл між ринками для досягнення поставлених цілей.
Стратегічне планування на рівні галузі передбачає розробку конкурентної стратегії підприємництва на цільових ринках та координацію зусиль різних підрозділів підприємства (виробництва, маркетингу, фінансового, конструкторсько-технологічного, кадрового) для досягнення загальних цілей.
Стратегічне планування на функціональному рівні передбачає планування короткострокової стратегії для реалізації стратегічних планів на перших двох рівнях.
Планування маркетингових стратегій - це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.
На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого - планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма (стратегічна бізнес одиниця - СБО), визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверсифікаційний ріст).
При цьому поняття СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов'язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.
Рис. 11.1. Структура процесу маркетингового планування
На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWOT-аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО - планів їх досягнення (рис. 11.1).
На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.
Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.
Проте варто зазначити, що така чітка послідовність етапів процесу планування маркетингу, представлених на рис. 11.1 - від формулювання місії бізнесу до контролю результатів, на практиці не завжди має місце.
У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стратегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.
Формулювання місії фірми
Процес стратегічного маркетингового планування починається з визначення місії фірми (корпоративної місії, місії бізнесу) - основної узагальненої довгострокової мети фірми, в якій задекларовано її призначення.
Місія - це спосіб чіткого визначення основних напрямів діяльності фірми. Вона передбачає:
призначення: для чого існує цей бізнес? і Хто отримує від цього вигоду? При цьому перелічуються вигоди всіх учасників бізнесу - акціонерів, споживачів, партнерів, постачальників;
стратегія - комерційна логіка бізнесу, яка передбачає визначення меж бізнесу (базового ринку) і конкурентних переваг фірми;
норми поведінки, якими керується компанія у своїй діяльності;
- система цінностей компанії.
Приклади місій деяких фірм.
Місія ЖДУ.
Підготовка професійних менеджерів, які мають стати лідерами процесу економічних перетворень в Україні.
Місія Банку.
Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг та отриманню на цій основі прибутку, що відповідає очікуванням акціонерів і є достатнім для розвитку банку та його персоналу.
Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.
Визначення цілей фірми
Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).
Так, місія банку "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг..." трансформується у стратегічну мету "Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2017р."
Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).
Можна назвати кілька цілей, що має на меті будь-яка фірма.
• Прибуток. Класична економічна теорія визначає, що фірма намагатиметься довести до максимальної величини довгостроковий прибуток на вкладений капітал.
Доход від продажу. Якщо прибуток достатній, фірма може підтримати чи збільшити рівень продажу навіть з мінімальною прибутковістю.
Частка ринку. Фірма на власний розсуд може зберегти чи збільшити свою частку ринку. Частка ринку - показник доходу конкретної фірми стосовно загального доходу всіх фірм галузі від продажу.
Вироби на продаж. Дохід від продажу може бути оманливим через інфляцію. Тому фірма може вибирати - зберігати чи збільшувати кількість виробів, які вона продає.
Виживання. Фірма, як правило, вибирає рішення, що вимагає «розумних" витрат замість дій, які потребують великих витрат, бо останнє може виявитися небезпечним у майбутньому, оскільки фірма мусить вижити сьогодні, щоб залишитись у бізнесі завтра.
Соціальна відповідальність. Фірма намагається врівноважити суперечливі інтереси споживачів, службовців і акціонерів навіть за рахунок доходів.
Виходячи із цілей маркетингу, визначають маркетингову стратегію. Найбільш відомими маркетинговими стратегіями є такі:
"Ціна-кількість" - орієнтація на помірні ціни та значні обсяги збуту, виробництво та збут великої кількості стандартизованої (масової) продукції на широкому ринку(недиференційований маркетинг) за рахунок використання добре опрацьованих технологій, які дозволяють знижувати витрати та ціни.
"Стратегія переваг" - створення стабільної переваги над конкурентами за рахунок можливостей зміни технологій виробництва, розвитку сервісу та логістики, що дозволяє вести нецінову конкуренцію за рахунок товарів, які «помітні» на ринку завдяки своїм унікальним характеристикам (диференційований маркетинг).
Окрім двох основних, існує кілька модифікацій і перехідних форм маркетингових стратегій, зокрема:
"я теж" - стратегія пристосування до поведінки конкурентів, параметрів їхньої продукції, цінової політики тощо;
стратегія різкої відмінності (концентрований маркетинг)- орієнтація на специфічний сегмент ринку, пропозиція унікальних товарів, які докорінно відрізняються від товарів-конкурентів;
стратегія кооперування - добір партнерів і встановлення договірних відносин з ними;
"стій-іди" - стратегія, за якої активність фірми на різних ринках (наприклад, внутрішньому та зовнішньому)змінюється залежно від зміни кон'юнктури;
стратегія творчої імітації - вдосконалення чужих винаходів.
Перш за все необхідно проаналізувати поточний стан і перспективність окремих видів діяльності на рівні підприємства в цілому і окремих товарів.
Іншими словами здійснити аналіз господарського і продуктового портфелю, оцінити перспективність окремих стратегічних бізнес одиниць (СБО) і товарів. Результати такої оцінки можливо використати для прийняття рішень відносно того, який напрямок діяльності треба підтримати чи максимально використавши на певному відрізку часу - ліквідувати.
В стратегічному плануванні маркетингу існує кілька аналітичних підходів, які дають можливість вирішувати рівень поточного стану окремих видів діяльності і перспектив їх розвитку.
Найважливішими з них є слідуючі:
Аналіз господарського і продуктового портфелю;
Ситуаційний аналіз;
Матриця Ансоффа.
PIMS-аналіз;
GAP-аналіз;
АВС-аналіз;
Маржинальний аналіз;
Аналіз господарського і продуктового портфелю.
1. Аналіз портфеля припускає використання різних методів.
Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.
Матриця "темпи росту ринку - ринкова частка" Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь ОХ) та темпів росту ринку (вісь ОУ).
Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: знак питання (важке дитя), зірка, дійна корова та собака.
"Знак питання" чи "Важкі діти" - це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії - інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").
"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (зі зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".
Рис. 11.2. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"
"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.
"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак"), за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації - поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.
Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги - простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як середня.
Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.
Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності.
Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "Дженерал Електрік" у співпраці з консультативною компанією "McKinsey", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність". Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 11.3
Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:
масштаб ринку;
темпи зростання;
можливість нецінової конкуренції;
рівень цін;
прибутковість;
технологічний рівень;
державне регулювання;
- чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.
Рис. 11.3. Матриця портфельного аналізу "McKinsey"