Глава 8. Практические примеры

Читатель может с полным правом спросить: а что же ему делать со всеми этими правилами, рекомендациями и ин­струкциями? Все это выглядит прекрасно на бумаге, а вот как все это применить в повседневной практике?

Поэтому автор выбрал по своему усмотрению 4—5 кри­тических моментов в подготовке и анализе некоторых де­ловых бесед, применил к ним описанные теоретические и практические приемы и решения и разработал примеры, показывающие, по какому пути следует идти и как при­менить перечисленные выше тезисы к деловой практике.

8.1. План подготовки к деловой беседе

Рассмотрим несколько упрощенный план подготовки к де­ловой беседе средней трудности продолжительностью око­ло часа, чтобы показать читателям гибкий подход к этим проблемам и личным примером стимулировать их на по­добные шаги в повседневной практике. Этот план будет содержать и временной аспект, хотя он является довольно спорным и его трудно учесть. Время на подготовку беседы во многом определяется личными способностями и воз­можностями, а также зависит от внешних объективных обстоятельств (степени информированности, уровня про­фессионализма, производительности умственного труда, обычаев, имеющегося времени на подготовку к беседе, деловых качеств собеседника и т. п.).

В любом случае наиболее критическим параметром, ограничивающим возможности реализации плана подго­товки, является время. Нам его всегда не хватает, а чаще всего мы считаем, что у нас вообще нет времени для под­готовки к беседе. Это заблуждение или реальность? Я склонен считать, что заблуждение. По ряду причин.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут у нас меньше времени, чем беседа случайная. В ходе спланированной беседы, когда все обдумано за­ранее, участники информированы и у них разработаны четкие позиции; остается только сравнить аргументы и принять решения на их основе, конечно, если собеседники ведут себя корректно и приступают к беседе с целью до­стигнуть определенных результатов.

Естественно, когда мы приступаем к беседе без пред­варительной подготовки, нам кажется, что мы сэкономили время. Однако здесь возникает неизбежное «но». Непод­готовленная беседа выявляет нашу недостаточную ин­формированность по конкретным вопросам. Это означает, что в ходе беседы почти наверняка возникнут вопросы, требующие дополнительного объяснения, новых сведений и аргументов, которых мы в нужный момент не можем предоставить или использовать. Если бы мы заранее не спланировали и не обдумали ход беседы, то она почти обязательно вышла бы из-под контроля, рано или поздно полностью запуталась и продлилась бы гораздо дольше, чем было предусмотрено. В этом случае неотложные теку­щие дела приводят к отсрочке решения, что означает необ­ходимость проведения новой беседы, продолжающей пер­вую. Подсчет затрат времени показывает, что неподготовлен­ные беседы (с учетом времени на повторную беседу), как правило, обходятся нам гораздо дороже, чем спланиро­ванные и подготовленные. И это не считая последствий отсрочки решения и нарушения сроков. Структура вре­менных затрат для подготовленной беседы показана на рис. 31. Использованные индексы означают:

порядковый номер продолжения бе­седы: 1, 2,...n

конкретная деловая беседа: А, В, целевое распределение времени, характер временных затрат,

R — полное время беседы, р — время для подготовки беседы, r — время, необходимое для проведения беседы, а буквы Т и t обозначают затраты времени, как принято в лите­ратуре.

На рис. 31 показано целевое распределение времени. Здесь сразу же возникает вопрос о соотношении вре­мени подготовки (t_p) и времени, необходимого для про­ведения беседы (t_r) На этот вопрос трудно дать опреде­ленный ответ, так как все зависит от стечения многих обстоятельств. В целом время подготовки никогда не дол­жно быть меньше времени, отведенного для проведения беседы. Можно сказать, что во сколько раз время подго­товки больше времени беседы, во столько же раз возраста­ют наши шансы на успех. Конечно, чем меньше у нас вре­мени для беседы и чем она важнее, тем большей должна быть эта разница, в экстремальных случаях она может быть даже 5-10-кратной (например, для важной 10-минутной беседы). Давайте условно в качестве примера пред­ставим себя на месте начальника отдела технического контроля, которому предстоит неприятный разговор с на­чальниками отделов сбыта и производства. Мы находимся между жерновов мельницы: начальник отдела сбыта на­стаивает на введении более строгих критериев внутрен­него контроля качества продукции из-за участившихся случаев рекламации, а начальник производственного отде­ла считает, что процент брака, вызванный необходимостью дополнительной обработки информации, слишком высок, а также с учетом требуемого качества завышены цеховые нормы брака. Длительность беседы — 50 мин (у началь­ника отдела сбыта назначена встреча с представителем универсального магазина «Белград»). Какой план подго­товки к беседе нужно составить? Сколько времени пре­дусмотреть на подготовку? И нужно ли вообще готовить­ся?

Ответ на третий вопрос — конечно, да!

Ответ на второй вопрос — минимум два часа.

Ответ на первый вопрос — что нужно сделать и за ка­кое время?

* Планирование беседы (25% времени, предусмотренно­го в целом на подготовку) — 30 мин:

в общих чертах ознакомиться с ситуацией и обдумать её;

провести предварительный анализ возможной позиции обоих начальников сложившейся ситуации — 10 мин:

определить наши цели (записать) и задачи беседы — 5 мин;

выработать стратегию и тактику по отношению к про­блеме брака и рекламаций по изделию AF973 — 5 мин;

подумать, какую пользу могли бы извлечь из беседы Ваши собеседники — 5 мин;

разработать подробную структуру беседы и план вы­ступления, с тем чтобы по возможности в равной мере показать начальникам «черные и белые» стороны вопроса качества изделия AF973 — 10 мин.

* Оперативная подготовка (50% времени) — 60 мин; собрать материалы, данные и информацию (средний процент брака аналогичных изделий по отрасли, качество материала, процент брака, вызванный низким качеством материалов, данные о точности наладки машин, приборов и инструментов, сведения о квалификации рабочих, орга­низации работы обслуживающих отделов, анализ характе­ра и обоснованности рекламаций, работы службы техни­ческого контроля на линии производства AF973 и т. п.) — 15 мин;

отобрать и систематизировать материалы — 5 мин; изучить и увязать материалы, подготовить выводы, най­ти аргументы — 10 мин;

написать рабочий план беседы; некоторые вопросы и критические моменты изложить на бумаге — 10 мин;

стилизовать главную часть беседы (передача информа­ции, аргументация, ответы на замечания) и увязать ра­бочий план с набором ключевых слов и выражений — 10 мин.

подготовить ответы на возможные замечания и возра­жения (начальник отдела сбыта — слабый цеховой конт­роль, плохие измерительные инструменты, недостаточный конечный контроль; начальник производства — слабый контроль приема материалов, строгие нормы техническо­го контроля, сложности отношений; рабочий-контро­лер) — 5 мин;

разработать начальную и завершенную фазу беседы — 5 мин.

• Техническая подготовка (5%) —мин;

сделать наброски по технике изложения; начертить графики показателей брака по изделию AF973, диаграм­мы среднего уровня брака; собрать выдержки из специ­ализированных публикаций; подготовить схемы организа­ционной структуры и т. п.

• Контроль и проверка (10%) — 12 мин:

ещё раз посмотреть свое выступление — 5 мин; внести поправки и придать беседе окончательные фор­мы — 7 мин.

• Отработка (10%) — 10 мин:

отрепетировать выступление (в уме) — 5 мин; прорепетировать и согласовать ход беседы с референ­тами из служб контроля — 5 мин.

Как видите, для того чтобы как следует подготовиться, едва хватает 2 ч. Однако не следует участвовать в импро­визированной беседе или в беседе, где нас не волнует ее исход. Не раз в своей практике автор был свидетелем по­добных импровизаций и их последствий: люди участвовали в беседе неподготовленными и без определенной цели (что недопустимо ни для какого руководителя), стратегии и тактики. Эти беседы дали неблагоприятные результаты, зачастую противоположные желаемым. Эти люди не иска­ли действительных причин провала, они меняли точку зре­ния и отказывались от своих собственных интересов, что­бы найти оправдание такому исходу, и старались убедить в правильности своих действий своих сотрудников и на­чальство. Откровенно говоря, раньше это иногда случалось и с автором книги.