Обсяг та структура лісогосподарського виробництва Дубровицького лісгоспу за 2013 рік

Назва робіт та заходів 1	Обсяг витрат, тис.грн.			Структура, % 5
	Планові 2	фактичні 3	виконання, % 4
Рубки, пов’язані з веденням лісового господарства Допоміжні лісогосподарські роботи Лісокультурні роботи Охорона лісу від пожеж Боротьба з шкідниками та хворобами лісу Мисливство Загальногосподарські витрати Утримання лісогосподарського апарату Всього по лісовому господарству та м- тву	96,5 44,0 67,8 11,6 0,7 - 70,0 227,0 517,6	109,7 46,9 58,8 5,5 0,4 - 89,0 227,0 537,3	113,68 106,59 86,73 47,41 57,14 - 127,14 10 103,81	20,43 8,73 10,94 1,02 0,07 - 16,56 42,25 100

У структурі витрат значне місце займає утримання лісогосподарського апарату (42,25%), виконання рубок, пов’язаних з веденням лісового господарства (20,43%) та загальногосподарські витрати, чистка яких становить 16,56% від загального обсягу витрат.

На ведення мисливського господарства кошти не виділяються. Дуже незначні кошти виділяються на протипожежні заходи та захисту лісу від шкідників та хвороб.

Для покриття витрат у Дубровицькому лісгоспі у минулому фінансовому році залучалися лише власні та держбюджетні кошти. Джерела фінансування лісогосподарського виробництва підприємства наведені в табл. 2.3. на основі річної звітності за 2013 рік.

Таблиця 2.3.

Джерела фінансування витрат за 2013 рік

Джерела покриття	Всього на рік
	тис.грн.	%
Надходження за деревину від лісогосподарських рубань Асигнування з держбюджету Інші джерела	476,0 61,3 -	88,59 11,41 -
Всього	537,3	100

Наведені дані переконливо показують, що основним джерелом покриття витрат на лісогосподарське виробництво є надходження за деревину, що отримане від його господарської діяльності. Частка цих надходжень становить 88,59%. Асигнування з держбюджету становить лише 11,41%.

3. Розділ

Підприємство створено з метою:

-ведення лісового господарства, охорони, захисту, раціонального використання та відтворення лісів;

- охорони, відтворення та раціонального використання державного мисливського фонду на території мисливських угідь, наданих у користування підприємству.

Офіс - менеджер

Директор

Менеджер з реалізації та закупівель

Головний інженер

10

Лісничі

Інженер охорони та захисту лісу

Інженер з лісових культур

Інженер лісового господарства

Начальник нижнього складу

Інженер з охорони праці

Юрисконсульт

Економіст

Головний бухгалтер

Начальник лісопункту

Головний лісничий

Головний економіст

Головний механік

бухгалтер

8

Інспкектор з кадрів

Рис.3.1 «Організаційна структура ДП «Дубровицький лісгосп»»

Управління в організації здійснюється за методами та принципами лінійно- функціональної структури управління. Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва. Тому вона є найоптимальнішою, сприяє ефективному зв’язку організації із зовнішнім середовищем, продуктивному і доцільному розподілу зусиль співробітників, а отже, задоволенню потреб клієнтів і досягненню окресленої мети.

Елементами структури організації є окремі працівники, функціональні підрозділи, а також служби та інші ланки апарату управління організацією Структура будь-якої організації в контексті її базових елементів може бути представлена у вигляді системи, що включає п'ять компонентів:

1) операційний центр. Операційний центр утворюють працівники, діяльність яких безпосередньо пов'язана з виробництвом товарів або послуг;

2) стратегічний центр. Він включає працівників і підрозділи, які відповідають за розробку і реалізацію довгострокових цілей організації та розподіл ресурсів у коротко- і довгостроковій перспективі;

3) проміжна середня ланка. Середня ланка передає рішення стратегічного центру та забезпечує їх реалізацію, а також служить для підтримки інформаційних потоків обох центрів;

4) техноструктура. До неї належить діяльність аналітиків (плановиків), що полягає в реалізації впливу на роботу інших членів організації. Вони знаходяться поза безпосереднім процесом праці та несуть відповідальність за стандартизацію діяльності. Аналітиків представляють технологи, плановики, механіки тощо;

5) персонал підтримки. Персонал підтримки виконує функції, пов'язані з непрямою підтримкою функціонування основного виробництва. Прикладами таких підрозділів є юридичний відділ, канцелярія, відділ досліджень, редакційно-видавничий відділ в університетах. Наявність цих підрозділів у структурі відображає прагнення організацій до інтеграції всіх аспектів їх життєдіяльності та зменшення невизначеності зовнішнього оточення.

Функції управління - об’єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

Виокремлюють кілька функцій управління:

1. Планування – процес визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального результату. Реалізацію даної функції в ДП «Дубровицький лісгосп» покладено на головного економіста та директора.

2. Організація – це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

3. Мотивація – це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети. Дана функція на підприємстві реалізується за допомогою різних заохочень працівників, наприклад, премій, надбавок, надання путівок для відпочинку.

4. Контроль. Для того щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності сектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом за необхідності – коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій, що здійснюють на підприємстві менеджери інституційного рівня.

Ці чотири основні функції тісно зв’язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв’язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування та досягнення цілей підприємства.

Менеджер має право:

1. Знайомитися з проектами рішень керівництва організації, що стосуються його діяльності.

2. Вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з передбаченими даною інструкцією обов'язками.

3. У межах своєї компетенції повідомляти безпосередньо керівнику про всі виявлені в процесі діяльності, та вносити пропозиції щодо їх усунення.

4. Запитувати особисто або за дорученням керівництва організації документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків.

5. Вимагати від керівника підприємства сприяння у виконанні його посадових обов'язків і прав.

Посадові обов'язки менеджера:

1. Здійснює управління підприємницькою або комерційною діяльністю підприємства, установи, організації, спрямованої на задоволення потреб споживачів і отримання прибутку за рахунок стабільного функціонування, підтримки ділової репутації та відповідно до наданих повноважень і виділеними ресурсами.

2. Виходячи із стратегічних цілей діяльності підприємства, установи, організації планує підприємницьку або комерційну діяльність.

3. Здійснює контроль за розробкою та реалізацією бізнес - планів і комерційних умов, укладених угод, договорів і контрактів, оцінює ступінь можливого ризику.

4. Аналізує і вирішує організаційно - технічні, економічні, кадрові та соціально - психологічні проблеми в цілях стимулювання виробництва та збільшення обсягу збуту продукції, підвищення якості та конкурентоспроможності товарів і послуг, економного та ефективного використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

5. Здійснює підбір і розстановку кадрів, мотивацію їх професійного розвитку, оцінку і стимулювання якості праці.

6. Організовує зв'язки з діловими партнерами, систему збору необхідної інформації для розширення зовнішніх зв'язків та обміну досвідом.

7. Здійснює аналіз попиту на вироблену продукцію або послуги, прогноз і мотивацію збуту за допомогою вивчення та оцінки потреб покупців.

8. Бере участь у розробці інноваційної та інвестиційної діяльності, рекламної стратегії, пов'язаної з подальшим розвитком підприємницької чи комерційної діяльності.

9. Забезпечує зростання прибутковості, конкурентоспроможності та якості товарів і послуг, підвищення ефективності праці.

10. Здійснює координацію діяльності в рамках певного напряму (ділянки), аналіз її ефективності, приймає рішення з найбільш раціональному використанню виділених ресурсів.

11. Привертає до вирішення завдань консультантів і експертів з різних питань (правових, технічних, фінансових та ін.).

Органом управління підприємства є його директор, Директор самостійно вирішує всі питання діяльності підприємства за винятком тих, що віднесені до компетенції органу управління майном та Управліня. Стиль управління директора ДП «Дубровицький лісгосп» можна віднести до авторитарного.

Авторитарний стиль управління. Керівник є прихильником централізації управління, володіє достатньою владою, жорстко диктує свою волю виконавцям і найчастіше звертається до потреб нижчих рівнів виходячи з концепції, що люди за своєю природою ліниві, уникають роботи і відповідальності і, щоб змусити їх працювати, потрібно використовувати примус, контроль і загрозу. Він приймає рішення одноосібно, грунтуючись на особистому досвіді і інтуїції, директивно визначає функції підлеглих, не даючи їм можливості проявляти ініціативу, суворо контролює їх дії, припиняє будь-яку критику на свою адресу і наділяє виконавців мінімумом інформації: тільки він знає фактичний стан справ у колективі і перспективи подальшого розвитку. Формально такий керівник спирається на встановлену управлінську ієрархію, діючу структуру управління і на систему прав і обов'язків працівників. Манерами поведінки і часто навіть зовні авторитарні керівники схожі один на одного: похмурий, непривітний, завжди заклопотаний, "сам не жартую і іншим не дозволю". Однак авторитарна влада, яка не знає жалю і компромісів, не обов'язково характерна для сильної особистості. Частіше такий стиль керівництва воліють слабкі і примітивні начальники, які прагнуть стати "незамінними". Тим не менш, не потрібно відразу ж відкидати цей стиль керівництва: мільйони людей, особливо старшого покоління, виховані радянським ладом, вважають його абсолютно природним і єдино правильним - "наказ начальника - закон для підлеглих". При особливих, екстремальних ситуаціях, при жорсткому дефіциті часу (війна, пожежа, стихійні лиха, кризова ситуація на фірмі) цей стиль управління є виправданим, жорстка централізація гарантує оперативність виконання рішень та їх надійний контроль.

За характером впливу в організації діють економічні методи.Вони обумовлюються різноманітними економічними важелями, за допомогою яких досягається взаємне та індивідуальне задоволення потреб на усіх рівнях. До економічних методів належать економічні плани, економічні стимули та бюджет. Розглянемо докладніше їх зміст.

Економічні плани. Їх вплив на працівників відбувається шляхом по будови економічних планів за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом.

За змістом виділяють:

а) план економічного розвитку (при цьому визначаються планові показники, опрацьовуються умови їх досягнення, способи доведення до виконавців тощо);

б) податковий план (необхідність формування такого плану виникає із реалій сучасних економічних відносин, оскільки кожне підприємство є платником великої кількості податків);

в) фінансовий план (повинен відображати рух готівки, планові надходження та витрати, інвестиційні вливання, власний капітал, прибуток тощо).

Економічні стимули. Фактично є найдієвішими способами впливу на працівників організації, оскільки вони базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо.

Бюджет. Є базовим економічним методом менеджменту, який формує засади функціонування організації з точки зору збалансованого співвідношення надходжень та витрат. Формування бюджету вказує напрямки економії витрат та збільшення надходжень. Економічні енциклопедії та словники трактують бюджет як збалансований розпис надходжень і видатків. Якщо дохідна частина бюджету перевищує видаткову, то він вважається профіцитним, якщо не сягає рівня видаткової - то дефіцитним, при їх рівноцінності бюджет вважається ідеально збалансованим.

Кадрова політика є складовою кадрового господарства та економічної політики. До економічної політики вона належить тому, що в її межах державні органи і керівництво, як державних так і приватних організацій приймають принципові рішення у сфері людської праці, які охоплюють усі функціональні сфери організації. Якість цих рішень певною мірою залежить від професійної придатності співробітників, наділених відповідними повноваженнями. Рівень використання кадрів, стимулювання їх розвитку, посадові призначення, оплата праці, важливі чинники успішності і діяльності будь-якої організації. Тому не зрозуміло, чому в деяких підприємствах та організаціях керівники відділів кадрів відіграють другорядну роль порівняно з керівниками інших структурних підрозділів.

Проведення ефективної кадрової політики є одним з найважливіших факторів успішної діяльності організації. Управління кадрами на підприємстві здійснюється інспектором з кадрів.