Питання для самоконтролю

1. Що слід розуміти під соціальною системою управління персоналом?

2. Розкрийте роль соціально-демографічної та соціально-психологічної характеристик персоналу для організації.

3. Дайте визначення понять «суб'єкт» та «об'єкт» в системі управління персоналом організації. Наведіть приклади.

4. Які є види чисельності персоналу в організації та які існують між ними відмінності?

5. За якими ознаками проводиться класифікація персоналу підприємства?

6. Здійсніть класифікацію персоналу за категоріями посад в організації (наведіть приклади).

7. Дайте визначення сутності соціальної, рольової та штатної структури.

8. Охарактеризуйте результати діяльності різних категорій посад працівників підприємств різної форми власності та галузей діяльності.

9. Які вихідні показники необхідні для складання штатного розкладу в організації?

10. Поясніть поняття «професія», «спеціальність», «кваліфікація», «посада» та обґрунтуйте відмінності між ними. Наведіть приклади з кожного поняття.

Рекомендована література:

1. Балабанова Л. В. Управління персоналом : [навч. посіб.] / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. – К. : ВД «Професіонал», 2006. – 512 с.

2. Виноградський М. Д. Менеджмент організацій : [навч. посіб.] / Виноградський М. Д., Виноградська A. M., Шканова О. М. – К. : КНТЕУ, 2002. – 654 с.

3. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників [Електронний ресурс]. – Режим доступу : www.jobs.ua.

4. Кодекс законів про працю України від 10.12.71 р. // Офіційний сайт Верховної Ради України. Законодавство України [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://zakon1.rada.gov.ua

5. Крушельницька О. В. Управління персоналом : [навч. посіб.] / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. – К. : «Кондор». – 2003. – 296 с.

6. Михайлова Л. І. Управління персоналом : [навч. посіб.] / Л. І. Михайлова. – К. : Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.

7. Національний Класифікатор України ДК 003:2010 «Класифікатор професій» [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://zakon.nau.ua/doc.

8. Управление персоналом организации : [учебник] / Под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 512 с.

Тема 3. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації Практичне завдання 1. Ситуаційне завдання: Розробка основних положень кадрової політики організації

Мета:

1.  Навчитися визначати складові управління кадрової політики організації.

Ситуація:

Характеристика організації

Профіль діяльності: продаж розробленого програмного забезпечення для автоматизації діяльності компаній з документообігу, впровадження інновацій, управління ідеями всередині організації та ін.

Чисельність персоналу: 120 осіб.

Термін роботи на ринку: 6 років.

Загальна ситуація:

Компанія працює на ринку успішно, має великих клієнтів з філіальною мережею. Діяльність організована за проектним принципом. На даний момент компанія швидко розвивається: виграла тендери на реалізацію декількох великих проектів. Оперативне керівництво проектами здійснюється керівниками компанії, які одночасно є власниками.

Персонал компанії досить стабільний: на даний момент 20% співробітників працюють з дня її заснування, 50% працівників трудяться в середньому від трьох до чотирьох років, близько 15% - 1,5 - 2 роки і тільки 10% співробітників працюють в компанії менше року.

У цілому діяльність компанії повністю забезпечена ресурсами, проте сталася заминка на початку реалізації робіт з виграними тендерами. Компанія не може приступити до їх реалізації з бажаною швидкістю, оскільки, керівники не визначились з ключовими питаннями: кого висунути на роль керівників проектів, і як організувати контроль для забезпечення максимально ефективної реалізації проектної діяльності?

За період існування компанії висунення на позиції керівника проектів здійснювалося керівниками. При цьому перевага завжди віддавалася персоналу, що працює з дня заснування компанії - людям, перевіреним часом. На жаль, за підсумками реалізації останніх проектів, такі керівники проектів виявилися низькоефективними, оскільки не володіють необхідним для даної позиції великим обсягом знань по продуктах компанії і особливостям їх автоматизації з урахуванням вимог замовника, а також розвиненими навичками продажу ідей. Тільки двоє співробітників виправдали очікування в частині якості та результативності реалізації проектів.

Що стосується наявності ідей, вміння транслювати їх, розуміння принципів організації роботи для клієнтів, то власники бізнесу роблять ставку на співробітників, що працюють в компанії з моменту її створення і брали участь у процесі її становлення , тобто найбільш цінним вони вважають персонал, який пропрацював тривалий час.

Будь-які інші чіткі критерії призначення на посаду керівника проекту (крім тривалого терміну роботи та прихильності компанії) не регламентовані і ніде не зафіксовані. Досі призначення здійснювалося лише на розсуд власників компанії, а начальник служби управління персоналом лише фіксував вже прийняті рішення. Однак поступово власники прийшли до розуміння недостатньої ефективності сформованої системи, особливо у зв'язку з останньою невдачею щодо, здавалося б, перевірених, надійних співробітників. У зв'язку з цим начальнику служби управління персоналу поставлено завдання - продумати нову систему призначення на позицію «керівник проекту».

Завдання: Начальнику служби управління персоналу поставлено завдання - продумати нову систему призначення на позицію «керівник проекту».

Варіанти вирішення

1. Запросити зовнішнього фахівця і провести бізнес-навчання діючих і потенційних керівників проектів за темою «Управління проектом» з метою підвищити загальну ефективність роботи та посилити кадровий потенціал компанії при реалізації нових проектів і стратегій.

2. Розробити систему атестації персоналу, робота якого із замовником організована за проектним принципом. Щорічно проводити атестацію і за її результатами призначати керівників проектів.

3. Розробити систему оцінки кандидатів на позицію керівника проекту. В якості методів оцінки використовувати професійний тест, оцінку «360 градусів» (керівники, підлеглі, колеги), оцінку клієнтів або партнерів, інтерв’ю з керівником.

4. Впровадити систему формування та реалізації планів професійного розвитку (ППР), що складаються за підсумками оціночних процедур. Включати в ППР навчальні заходи, стажування та дії з саморозвитку.

5. Впровадити автоматизовану систему взаємодії співробітників (оболонку за принципом інтранету), що включає плани робіт, етапи реалізації проекту кожного з замовників, звітність, новини компанії, курси для самовивчення та підвищення кваліфікації, форуми з обміну досвідом, онлайн-консультації.

6. Організувати систему стажувань персоналу, в рамках якої співробітники, що реалізують проекти, могли б розширити свій досвід по роботі в проектах різної складності та структури під керівництвом більш досвідчених колег.

7. Розробити систему формування та розвитку кадрового резерву, яка включатиме оцінку персоналу, підбір кандидатів на посади керівників проектів, навчальні та розвиваючі заходи для резервістів.

8. Запровадити систему відкритих конкурсів на посаду «керівник проекту». Розміщувати інформацію про конкурс як у внутрішніх, так і в зовнішніх джерелах. Формувати базу з усіх бажаючих зайняти цю позицію. З тими, хто не пройде конкурс, проводити індивідуальну роботу з формування необхідних навичок і збільшення знань.

9. Постійно розміщувати вакансію «керівник проекту» на сайтах професійних асоціацій і формувати банк кандидатів. Залучати таких з зовнішнього ринку для реалізації окремих проектів у статусі співкерівника для оцінки можливості постійної співпраці.

10. Виділити критерії визначення успішного керівника проекту і відповідно до них забезпечити залучення готового персоналу з ринку праці.

11. Сформувати систему внутрішнього обміну досвідом та інноваціями допомогою розвитку інтранет-форумів і телеконференцій.

12. Організувати школи обміну досвідом для забезпечення включення персоналу в активне життя компанії.

13. Створити постійно діючий семінар для керівників проектів. Щоквартально (за графіком) збирати їх всіх на базі одного з навчальних центрів для обговорення актуальних питань управління проектами в компанії.

14. Створити систему єдиного кадрового резерву компанії і ввести ротацію керівників проектів між філіями.

15. Розробити конкурс для керівників проектів. Його підсумки підводити публічно, з презентацією кращих проектів.

16. Згідно розробленій системі виробити або вибрати і об'єднати в систему навчальні та тренінгові курси, на які направляти для навчання потенційно здатних кандидатів.

17. В ході серії групових дискусій управлінської команди виробити критерії оцінки ефективності співробітника, що займає позицію керівника проекту.