4. Підготовка і формування резерву керівників

Сучасні організації зацікавлені і сприяють професійному росту своїх працівників на всіх рівнях ієрархії. Разом з тим є група посад, яким на­дається особлива увага. Це - посади керівників вищого рівня, від яких за­лежить ефективність діяльності підприємства.

Здатність виявити і підготовити майбутніх керівників є важливим чин­ником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється еисгема підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резер-ііу) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передба­чає вирішення трьох завдань:

- виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки ке­рівника;

- підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

- :шбезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження на них нових працівників.

11 осади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципа-

- в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах - моло­дими спеціалістами;

- у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї орга­нізації, так і з інших;

- керівників вищого рівня - шляхом поєднання ротації і прискорено­го просування власних перспективних працівників.

З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад - спе­ціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і осо­бистих якостей. Резервдоцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підви­щення їх кваліфікації.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

- своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

- стійкість управління підприємством і його підрозділів;

- призначення на посади компетентних, здібних працівників. Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:

- одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу присту­пити до виконання обов'язків, або в перспективі - це оперативний резерв;

- друга група - молоді працівники з лідерським потенціалом, які змо­жуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років - стратегічний резерв.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, від яких залежить ефективність роботи підприємства. Як правило, ключові посади - це керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керів­ники підрозділів. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспек­тивний періоди. Це особливо актуально в умовах ринку, які невпинно змінюються, з розвитком НТП. Керівництво має знати, як змінюється зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Вік кандидатів у резерв за­лежить від рівня посади. В закордонній і вітчизняній практиці до складу резерву включають чоловіків до 45 років і жінок до 40 років. У США для керівників середнього рівня - 25-30, максимум - 35 років. На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування й стиму­лювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну підготовку і при­скорення часу зайняття посади.

Плани кадрових переміщень кандидатів, що входять в резерв, повинні:

- бути персональними і включати конкретні варіанти просування пра­цівника;

- грунтуватися на типових схемах просування.

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інфор­мації:

- матеріали останньої атестації;

- підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат назамі-

- матеріали особових справ;

- результати співбесіди;

- відгуки безпосередніх керівників.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людь­ми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для ке­рівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, - виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональ­них відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодже­ною з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом органі­зації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на кон­кретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю Іде­ального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться метода­ми експертних оцінок і тестування;

- результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атеста-ційними результатами;

- ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лище перщий керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління - ви­щого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з враху-ванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у іахідних фірмах є:

- індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

- стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном;

- навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

- надання прав виріщувати окремі питання на рівні керівника, на за­міну якого готується працівник;

- короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

- постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

- самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення;

- робота в складі колективних органів.

Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людсь­кими ресурсами і затверджуються керівником організації. Розроблені такі рекомендації розвитку:

- звернути увагу на ефективність взаємодії з колегами і керівниками, для чого його залучають до роботи в міжфункціональні групи, взаємодії з партнерами;

- прослухати курс «Ділова комунікація».

Після закінчення навчання, підвишення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з вра­хуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду при­чин можуть бути виключені із складу резерву.

Тема 9. Адаптація персоналу

1. [Поняття і види адаптації персоналу.

2. Етапи адаптації персоналу.

3. Фізіологічна адаптація до режимів роботи.

4. Управління адаптацією.

1. Поняття і види адаптації персоналу

Коли людина починає працювати в організації, вона включається в ( m тему внутрішньо-організаційних відносин, займаючи одночасно де­кілька позицій, кожній із яких відповідає сукупність вимог, норм, правил іюиедінки, які і визначають соціальну роль людини в колективі як праців-мика, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управлі­ння. Кожна з названих позицій вимагає відповідної поведінки людини. ІІпПмаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, ппіреби, норми поведінки відповідно до яких вона ставить вимоги до І ірі ані іації, умов праці та мотивації. У зв'язку з цим необхідно організува-іи п|)оііедення адаптації.

Л;іаптація - процес пристосування працівників до умов зовнішнього і мну І рііітього середовиша. Термін «адаптація» досить поширений і засто-I itiiyi II.CM в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють со-нИин.ну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації пере-I пііаіоі і.ся один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціаль­на аічін.ність не замикається на виробництві, а виробнича — включає іечнічні, біологічні та соціальні аспекти.

\ гочки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича ііііаніанія, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як форму-ітпми V працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за ко-Ііоікмй період.

І Іричини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння ново-ці мі( ця роботи, перехід в інший піцрозділ, на нову посаду, впровадження иіііиїх (|)орм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих імііі іїимагає відповідної поведінки людини.

Лііаігіація - це взаємне пристосування працівника і умов організації, мій Па іуі гься на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та

am іаційних умов праці.

И р(іцес 1 рудової адаптації працівни ка та організації буде більш успіш-иим, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями ок­

ремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації:

- первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не ма­ють досвіду професійної роботи (випускники середніх та виших навчаль­них закладів);

- вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, об'єкти.

В умовах ринку зростає роль вторинної адаптації. Виробничу адапта­цію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну Гї сторони. Кожна із них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація — пристосування людини до нових фізич­них і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

Об'єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначають­ся як комплекс факторів виробничого середовиша, шо суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій їх дії — на стан здоров'я, що виражаються динамікою захворювань, травматиз­му та втомою.

Професійна адаптація - повне і успішне оволодіння новою професією, тоб­то звикання, пристосування до змісту й характеру праці, Гї умов і організації.

IVIipa відповідності суб'єктивних і об'єктивних моментів професійної адаптації значною мірою визначається тим, як робоче місце відповідає со­ціально-професійній орієнтації працівника.

Соціально-психологічна адаптація - це пристосування людини до ви­робничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени.

Виробничий колектив, як суб'єктивний фактор виробничого середови­ша, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові влас­тива потреба влитись в колектив. Соціологи виділяють декілька етапів со­ціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.

Початковий етап — зовнішня переорієнтація, коли працівник не виз­нає ціннісних орієнтацій даного колективу.

Другий етап — особистість і колектив взаємно визнають систему ета­лонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.

Третій етап - особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під Гї впливом змінює свою систему цінностей.

Четвертий етап — це заключна форма адаптації. Коли особистість по­вністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком

I іс|х-Г)удовує свою психологію і поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на т.ому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї мііііеності.

Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочою місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також рч іуміння особливостей організаційного та економічного механізму уп-раїинння підприємством.

У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають ііч ріїновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу по-іріомо враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості ііинадків залежить від результатів адаптації.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є: якісний рівеньроботи з питань профорієнтації потенційних праців­ників;

об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в про­месі трудової адаптації);

престиж і привабливість професії, роботи за спеціальністю в цій іірі амі іації;

особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні наста-моїіи працівника;

Інучкість системи навчання персоналу на підприємстві; особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колек-

ііміі;

особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов'язані з Пою піком, сімейним становищем, характером.

Ключовою умовою успішного проведення адаптації є розробка орга­ні іапійного механізму управління цим процесом. Відсутність такого механ-I іму для вітчизняних організацій є однією з основних причин декларатив­ное І і управління адаптацією і плакатним проголошенням ї'ї необхідності.