18. Конфликтно-игровая модель организации м.Круазье.

Согласно данной концепции, организация представляет собой совокупность постоянно взаимодействующих «силовых» игр или так называемый ансамбль игр. По определению М. Круазье, игра — это определенный тип отношений, которые возникают в любых организациях. В связи с этим он отмечает, что организация — это не столько результат разумного проектирования, сколько продукт жизнедеятельности игр. Ансамбль силовых игр М. Круазье назвал стратегической моделью организации.

Игры в организации проводятся между различными людьми и группами, которые условно называются игроками. К ним относятся руководители и подчиненные, менеджеры и рабочие, подразделения и группы. При этом игроки используют различные стратегии для достижения своих целей. Например, руководители могут следовать стратегии «разделяй и властвуй». В то же время подчиненные могут использовать оборонительную стратегию, чтобы защитить свое право самостоятельно принимать решения или ограничить вмешательство руководителей в их работу. Некоторые группы (например, инженеры) могут следовать консервативной или, напротив, агрессивной стратегии в области технической политики, если это согласуется с их интересами.

Все игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие участники игры. Поэтому поведение игроков имеет две особенности. С одной стороны, они стремятся получить как можно больше преимуществ и выгод исходя из своей стратегии, разработанной для обеспечения их интересов. С другой стороны, стремление к этим преимуществам и выгодам обычно не должно ставить под угрозу существование самой организации. Все игроки заинтересованы в стабильном и длительном существовании организации, которая им необходима для возможности самого участия в игре. Другими словами, это игры не на «жизнь или смерть», а игры с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Поэтому они подчиняются определенным правилам, которые должны признаваться всеми участниками игры, если они хотят ее продолжения. Правила игры устанавливаются не формально, а складываются постепенно, путем эволюции на основе анализа повторяющегося поведения игроков в сходных ситуациях. Причем полного согласия относительно этих правил может и не быть, и время от времени отдельные игроки могут пытаться их изменить. Однако эти правила достаточно стабильны, они признаются большинством игроков и осваиваются новыми сотрудниками по мере их вхождения в организацию. Таким образом, правила игры— это важный элемент организационной культуры, который передается из поколения в поколение вместе с другими нормами и ценностями организации.

Игроки далеко не равны по своим силам и могут исполнять различные роли в разных играх. Игроки, которые сильны в одной игре, могут быть слабыми в другой. Но все их действия подчинены одной главной цели — получение максимальных преимуществ для себя при условии соблюдения установленных правил игры. Эта цель достигается путем защиты и расширения своих возможностей внутри организации, а также за счет ограничения возможностей других участников игры. При этом каждый игрок старается поставить своих «противников» в такое положение, в котором их действия были бы предопределены и предсказуемы, при условии сохранения свободы собственных действий и решений.

Наиболее яркий пример, описанный М. Круазье, — это ситуация с ремонтными рабочими, названная им «производственной монополией» и сложившаяся в табачной промышленности Франции в конце 50 — начале 60-х годов XX века. В то время табак производился на множестве небольших и очень похожих друг на друга фабрик. На каждой фабрике работало около 350-400 человек, из них примерно 1/3 —рабочие, занятые непосредственно на производстве. Организация работ была очень стабильной, и каждая маленькая фирма могла самостоятельно выполнять свои производственные функции, решая все проблемы, за исключением ремонта оборудования, по заранее подготовленным инструкциям и методикам. Восстановление оборудования после отказов — это единственная проблема, которая не решалась с помощью определенных бюрократических правил и процедур. Если машины останавливались, производство прекращалось, и фабрика переставала выполнять свои функции.

Исправить такое положение могли только несколько человек ремонтных рабочих, подчинявшихся техническому инженеру фабрики. Только они знали, как обслуживать и ремонтировать станки. Ремонтные рабочие узнавали приемы свой работы друг от друга и держали их в тайне, никому не объясняя, что они делают. Таким образом, они поставили в прямую зависимость от себя производственных рабочих и косвенно «подчинили» себе всех остальных сотрудников, которые были ограничены в выборе своих действий в случае отказов оборудования. В этом заключалась сила ремонтных рабочих. Она была основана на «управлении последним источником неопределенности, который остался в полностью регламентированной организационной системе». Отказы машин происходили непредсказуемо, и ремонтники могли диктовать свои условия другим и выбирать, как действовать дальше. Это давало им силу, ибо те, кто может «справиться» с неопределенностью, имеют власть над теми, кто зависит от их решений.