3. Определить наличие дублирования работы между функциональными блоками и отделами.

При проведении анализа работы между функциональными блоками и отделами необходимо определить имеет ли место дублирование работ. Если дублирования не наблюдается, то нужно выделить основные виды работ для каждого отдела, и доказать, что дублирования нет, а если дублирование существует, то выделить эти отделы и виды работ, которые повторяются.

4. Проанализировать характер передачи полномочий в организации

Характер передачи полномочий от руководителя к подчиненным в организации может быть - централизованный или децентрализованный.

Организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В случае, когда руководителям низшего звена делегируются широкие полномочия, а вышестоящие руководители осуществляют общую координацию деятельности, такие организации можно отнести к децентрализованным. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные организации. Любая организация может быть названа централизованной только в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.

Понять насколько данная организация централизованна можно определив следующие её характеристики:

• количество решений принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

• важность решений принимаемых на ниже стоящих уровнях;

• последствия принимаемых решений (руководители нижнего и среднего звена в централизованных организациях могут принимать не значительные решения, которые затрагивают не более одной функции);

• количество контроля над работой подчиненных (в централизованных организациях руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей).

Другими словами, говоря о степени децентрализации, имеется в виду степень свободы принятия решений руководителями низшего уровня.

Для проведения анализа необходимо изучить подробнее должностные обязанности руководителей среднего и низшего звеньев управления и выделить для каждого руководителя низшего уровня 4-6 основных задач предписанных данной должности. Определить и описать свободу в принятии решений руководителем, для выполнения предписанных задач. Описательный анализ следует проводить для каждого руководителя низшего уровня. Если свободы достаточно для независимого выполнения предписанных задач, то характер передачи полномочий децентрализованный. Если же руководителю необходимо постоянно согласовывать свои действия с вышестоящим руководством для выполнения предписанных задач, то характер передачи полномочий – централизованный. анализ характера передачи полномочий закончить выводами, где указать :

• степень централизации управления в данной организации;

• преимущества и недостатки централизованного управления.

Анализ структуры управления проводится с той целью, чтобы получить набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о существующем типе структуры. Как известно каждый тип организационных структур имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Следовательно, в работе на основании полученных характеристик необходимо определить тип структуры: функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектный, матричный или конгломератного типа. Необходимо выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также выделить слабые звенья в цепи управления. Следует отметить, что одним из главных недостатков функциональной структуры управления – это ее жесткость. Т.е. неспособность самостоятельно приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Слабые звенья управления – это те недостатки управления, которые характерны для данной организации. Например: недостаточно эффективная работа отделов (службы маркетинга, экономической).

Раздел необходимо закончить выводами, где указать:

• тип структуры;

• характер передачи полномочий;

• существенные недостатки структуры в сложившихся условиях.

3. Анализ процесса разработки и реализации управленческих решений в деятельности конкретного подразделения в системе управления

Работа выполняется в два этапа.

На первом этапе вы самостоятельно изучаете работу выбранного вами подразделения конкретной организации, чтобы осмыслить его место в системе управления этой организации. Для этого изучаются: Положение о подразделении, действующие должностные инструкции, проводятся беседы с сотрудниками (при необходимости и с руководителем) с целью выявления работ (функций), выполняемых в подразделении, но не зафиксированных в действующем Положении о подразделении.

На втором этапе вам необходимо разработать схему принятия решений в выбранном вами подразделении, проанализировать её и внести свои предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений.

Результатом анализа может служить новый (усовершенствованный) вариант схемы принятия решений вашего подразделения, а также предложения по корректировке должностных инструкций, перераспределению обязанностей сотрудников, сокращению либо расширению штатов и др.

Для выполнения исследования необходимо:

1. сформулировать цели и задачи конкретного подразделения;

2. выявить и сформулировать перечень управленческих решений, которые готовятся в данном подразделении;

3. построить действующие процедуры принятия решений, в подготовке которых вы принимаете непосредственное участие (не менее пяти процедур) и дать их описание (рис. 6, табл. 2);

4. построить функциональную блок-схему принятия решений, показывающую взаимосвязь процедур, действующих в данном подразделении (рис. 7);

5. разработать схему принятия решений в данном подразделении, проанализировать её и дать неформальное описание, на основании которого внести свои предложения по совершенствованию системы управления подразделением (рис. 8).

Ниже указываются правила для выполнения каждого из этих этапов.