4.2. Модель и. Ансоффа

Модель И. Ансоффа называется: метод адаптивного поиска при формулировании стратегии предприятия. Как показывает название, метод использует процедуру поиска для разработки стратегии. Это происходит через "каскадный" подход: в начале определяются общие правила принятия решения, которые уточняются на дальнейших стадиях процесса, при этом могут изменяться поставленные в начале анализа цели. В этом и состоит "адаптивность" подхода.

Схема № 39. Схема принятия решения при формулировании стратегии

На первом этапе рассматриваются характеристики общего положения фирмы для того, чтобы сформулировать правила принятия решения (критерии отбора) при поиске и оценке возможных путей развития фирмы. Здесь происходит оценка внутреннего и внешнего положения фирмы и её возможностей для проведения определенных изменений. Заметим, что, как правило, глобальные изменения в компании обусловлены либо недостаточными для потенциала данной фирмы прибылями, либо очевидностью выгоды предстоящих перемен. В обоих случаях, как правило, такие изменения связаны с расширением и оптимизацией портфеля деятельности компании или же, наоборот, с отказом от какого-либо вида бизнеса фирмы.

Итак, возможные пути развития фирмы представляют собой дерево альтернатив, которые, в основном, отвечают на следующий вопрос: насколько прибыльна будет деятельность фирмы, если бизнес компании оставить таким, каким он есть или его диверсифицировать, то есть расширить, и если существующий вид деятельности реорганизовать в сторону оптимизации. Сужение портфеля деятельности компании, то есть отказ от менее рентабельных подразделений, возможен только при широкой диверсификации, иначе в противном случае отказ от бизнеса означает закрытие компании.

Необходимо заметить, что чем более диверсифицирован портфель компании, тем больше у неё существует возможных альтернативных решений и тем меньше рисков эта корпорация несет. В худшем случае нерентабельный бизнес компания может закрыть, но все же для фирмы с диверсифицированным портфелем деятельности убытки будут не столь болезненны, так как прибыли рентабельных направлений сгладят эффект потери. Все эти моменты необходимо учитывать при поиске возможных решений.

Итак, на первом этапе компания должна проанализировать настоящее состояние своего бизнеса и сформулировать цели и правила принятия решения при отборе возможных направлений развития фирмы.

В частности, если адаптировать теорию для российских внешнеэкономических объединений, могут быть рассмотрены следующие варианты формулирования целей:

Таблица № 9

Финансовые цели:		Стратегические цели:
– увеличение доходов от основной деятельности при стабильном и равномерном денежном поступлении для безубыточной работы;		– обеспечение более высокого и надежного положения объединения как государственного посредника в сфере ВЭД;
– обеспечение роста доходов, сокращение расходов для получения прибыли и создания финансовых резервов;		– расширение сегментов основной деятельности, как в географическом, так и в номенклатурном плане;
– создание более диверсифицированной базы для прибыли;		– повышение качества предоставляемых услуг и расширение их ассортимента;
– обеспечение стабильного дохода в неблагоприятные или переходные периоды;		– снижение издержек по сравнению с основными конкурентами;
– завоевание признания предприятия как надежного финансового партнера.		– повышение репутации предприятия на рынке как делового партнера;
		– завоевание признания предприятия как лидера хотя бы в одном виде деятельности.

И. Ансофф выделяет четыре типа синергии [Ansoff H.I.,"Corporate Strategy", Penguin Books, 1987, стр. 137]:

1) Синергия продаж. Возникает, когда при распределении товаров используются общие цепи, общее управление или общие складские помещения.

2) Оперативная синергия – результат полного использования производственных возможностей и рабочей силы, преимуществ общей кривой опыта и общих закупок.

3) Инвестиционная синергия возникает при использовании общей технологической базы, переносе результатов НИОКР с одного товара на другой и т. д.

4) Синергия менеджмента – применимость предшествующего опыта в новых областях деятельности предприятия. Следует отметить, что синергия менеджмента может иметь как положительное, так и отрицательное значение [Ansoff H. I., "Corporate Strategy", Penguin Books,1987, стр. 82–83].

Следующим шагом в портфельном анализе является составление списка стратегических сегментов или отраслей, которые предприятие готово рассмотреть в качестве объекта диверсификации. Этот список может включать в себя не только возможности диверсификации на внутреннем, но и на внешнем рынке. Далее для сокращения списка альтернатив в качестве критерия используется критерий доступности ресурсов для осуществления изменений портфельной деятельности.