1) Профильная, или отраслевая, диверсификация, когда вы не выходите за рамки своего бизнеса,
2) Конгломератная диверсификация (переход в другую отрасль).
Не следует путать диверсификацию с дифференциацией. Дифференциация предполагает дополнительный набор услуг по одному виду продукции или маленькую разницу в видах продукции.
Фирма анализирует в первую очередь свои сильные и слабые стороны, исходя из кривой опыта, или кривой адаптации.
Схема № 36
Чем больше вы занимаетесь определенным видом деятельности, тем больше вы становитесь специалистами в этой сфере, тем меньше у вас издержки на единицу продукции.
Если мы говорим о кривой адаптации, или аккумулированного опыта, то здесь речь пойдет не просто о том, что вы долго работаете, но о том, что вы захватили большую долю рынка, что вы имеете постоянных потребителей, вы имеете не производство продукта, а производство товара. У вас все время будут падать издержки.
Схема № 37
На рынок выходят обычно с ценой ниже издержек, потом цена падает. Производитель в свою очередь может снижать цену постоянно, тем самым создавая больший барьер для конкурентов. С другой стороны, он может увеличивать маржу прибыли и мало увеличивать цену. У производителя появится больше прибыли, чтобы вкладывать ее в дальнейшее производство. Но своими действиями он открывает путь конкурентам.
Схема № 38
Понятие стратегии в широком смысле распространяется и на менеджмент предприятия, и на политику государства. Наиболее известный и популярный теоретик стратегического менеджмента Майкл Портер говорит, что "стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции" [Porter M.E. 1996 "What is Strategy?" Harvard Business Review November December Review.], что не противоречит определению А.А. Томпсона и А.Д. Стрикленда стратегии как "плана управления фирмой, направленного на укрепление ее позиций, удовлетворения потребителей и достижения поставленных целей". [А.А. Томсон, Дж. Стрикленд. "Стратегический менеджмент". М; "ЮНИТИ", 1998, с. 11.]
В концепции школы дизайна "Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде". [Christenn, Andrews, Bower, Hamermesh & Porter, 1982, 164.]
Все это предопределяет существо стратегического менеджмента. Представляя собой на практике циклический процесс последовательного чередования таких компонентов, как формулирование стратегий, их внедрение и контроль, как самостоятельная научная дисциплина стратегический менеджмент созрел и получил широкое признание и распространение с начала 80 гг. XX века, хотя труды Филипа Селзника – "Руководство в администрировании" [Selznick P.I. 1957, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation], Альфреда Чандлера "Стратегия и структура" [Chandler A.D. 1962 Strategy & Structure. Cambridge, MAMITPress], Игоря Ансоффа "Корпоративная стратегия" [Ansoff H.L. 1965 Corporate Strategy. NY McGrow-Hill / Evuston IL Row Peterson, 1957.] и коллективный учебник гарвардского университета "Политика бизнеса" [Business Policy: Jext & Cases, Lerned, Chrostensen, Andrews & Guth.] появились существенно раньше.
В книге "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента" [Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел. СПб., 2000.] авторы рассматривают десять школ стратегий менеджмента: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды и школа конфигурации.
Надо отметить, что и в этом наиболее полном обзорном труде по стратегическому менеджменту, изданному в России, отмечается традиционно большее внимание к первым трем школам (школе дизайна, планирования и позиционирования), раскрывающим его рациональную и директивную стороны, что предопределяет и наш интерес к практической стороне этих учений. Там же отмечаются узловые постулаты школы дизайна, не потерявшие актуальности для практики менеджмента. Среди них следует отметить максимальную продуманность в результате напряженного мыслительного процесса каждой сформулированной стратегии, ответственность руководителя за контроль над стратегическим процессом, ясность, простоту и неформальность избираемой модели, ее индивидуальность и неповторимость, необходимость перспективного видения с учетом прироста в процессе внедрения и сформулированной стратегией. Справедливо считать, что в ее основе лежит работа Игоря Ансоффа "Корпоративная стратегия". До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как они нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве "якорей"-ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории. Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным , что внутренний аудит может представить еще большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и наконец построение мостов между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешное осуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на субстратегии. Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.
Перейдем к рассмотрению моделей, предлагаемых наиболее авторитетными теоретиками этого направления, и реализации их в практике преуспевающего международного менеджмента.