Глава IV. Основы и эволюция стратегического менеджмента
4.1. Зарождение и эволюция стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент ведет свою историю с 50–70-х гг. ХХ века, когда центр тяжести внимания менеджера с факторов внутренней среды организации резко перевелся на факторы внешней среды: управление ими оказалось гораздо более важным. Начался он со стратегического планирования, когда все фирмы поняли, что если они не будут иметь стратегического плана на десятки лет, то возможности выживания предприятия и бизнеса очень сильно ограничится. Постепенно стратегическое планирование переросло в стратегический менеджмент, потому что только планировать и ничего не делать стало невозможно. К 70–90-м гг. ХХ века стратегический менеджмент даже опередил маркетинговый менеджмент, стал более важным для наиболее серьезных предприятий.
Питер Друкер в своей книге "Менеджмент. Задачи ХХI века" говорит о том, что стратегический менеджмент заменяется глобальным менеджментом, поскольку в основе стратегического менеджмента лежали конкурентные преимущества фирмы, возможности ее финансовой, маркетинговой и прочей устойчивости. На данный момент все больше играют роль демографические, социологические и политические факторы. Мир уже поделен и давно не работает в условиях свободного рынка, а в условиях дешевого политического трения.
Чем отличается долгосрочный план от стратегического?
Долгосрочный план может иметь дело с одним предприятием в начале этого плана на долгий период и в конце этого плана.
Стратегический план всегда имеет дело с разными предприятиями. Сейчас это предприятие, которое занимается этим видом деятельности, а завтра оно может его сменить, в т.ч. и структуру и взаимоотношения. Иными словами, стратегический план всегда предусматривает изменения.
Схема № 34
1 – миссия корпорации, фирмы, предприятия. Это очень сложная категория, которую часто путают с целями. Миссия – это философия и предназначение существования данной организации. Миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, основной смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Пять факторов миссии, по Филиппу Котлеру
1) история фирмы, в процессе которой вырабатывается ее философия и формируется профиль и стиль деятельности,
2) стиль поведения собственников и основных менеджеров этого предприятия,
3) состояние внешней среды организации и ее динамики,
4) ресурсы, которые фирма может и готова использовать,
5) ее яркие отличительные особенности.
Миссия декларирует
целевые ориентиры фирмы,
сферу деятельности фирмы,
философию фирмы, правовые и этические нормы, которыми фирма руководствуется,
силу, возможности, основные технологии, ноу-хау на перспективу развития фирмы.
Миссия начинается с так называемого стратегического видения ("vision"). Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что это за организация и что она должна сделать, куда следовать. Считается, что фирма без стратегического видения более походит на слепого щенка, поскольку не знает, что она пытается завоевать и что получить. Кроме того, мотивационная цепь сообщения сведений о миссии корпорации состоит в том, чтобы, во-первых, вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы, увеличить согласование между менеджерами и работниками и, во-вторых, красиво преподнести эту фирму во внешний мир.
2 – цели, вытекающие из миссии,
3 – анализ внешней среды корпорации,
4 – управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон (желательно в динамике),
5 – изучение стратегических альтернатив, которых должно быть не меньше трех удовлетворительных (т.е. они достигают вашей цели и доступны вашей фирме),
5а – выбор стратегии,
6 – реализация стратегий, предполагающий:
6а – тактику,
6б – политику,
6в – процедуры, алгоритмы,
6г – правила, ограничения, нормы,
7 – управление и планирование реализации и контроля стратегического плана,
7а – четкое следование выработанному бюджету,
7б – управление по целям,
8 – оценка стратегии,
8а – оценка соответствия структуры стратегии.
Схема № 35. Как выбирается стратегия?
I – возможности рынка. Причем, рынок понимается очень широко: рынок ресурсов, рынок комплектующих, рынок трудовых ресурсов, рынок товаров, рынок энергии, рынок финансов, возможности фирмы оперирования на финансовом рынке, рынок технологий, возможности участия в этом рынке. II – задачи компании, вытекающие из ее целей, стратегий и структуры. III – реальные ресурсы (то, чем она располагает и что может привлечь).
Далее фирма переходит к стратегическому анализу. Стратегический анализ подразумевает оценку ваших сильных и слабых сторон, а так же и оценку сильных и слабых сторон конкурента. Вы принимаете решение о том, сохраняете ли вы пакет деятельности фирмы тем же или его меняете. Если у вас специализированная фирма, вы выбираете, остается ли она узкоспециализированной или будет она диверсифицированной.
Диверсификация бывает двух видов: