2.4. Принципы и модели делегирования полномочий
MBE = Management by exception. Управление по принципу исключения. Предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень менеджмента. Администрация, или top management, ограничивает свои решения чрезвычайными случаями, когда она вмешивается в порученные конкретным руководителям решения. Как правило, эти чрезвычайные случаи связаны с серьезным отклонением от целей предприятия или в случае катастроф. Во главу угла эта концепция ставит функцию принятия решений на уровне администрации, т.е. все стратегические решения принимает администрация, а все специальные администрация полностью отдает на откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-программной и матричной системах это возможно.
Положительные стороны этой системы в том, что, с одной стороны, здесь достигается довольно быстрое прохождение решений нижнего уровня, нестратегических и нецелевых. Решения не требуют согласования.
Проблема в том, что нужно очень четко ограничивать рамки прав на принятие решения и очень четко добиваться прохождения полной достаточной информации.
Положительным здесь является также разгрузка администрации от всех рутинных оперативных и операционных управленческих проблем.
Негативным явлением этой системы является то, что менеджеры теряют способность к росту, потому что в ней и ответственность предполагается в размере и в масштабе всей фирмы. При недостаточно четкой описанности исключительных случаев амбициозный менеджер будет ряд исключительных случаев относить к неисключительным, а менеджер ленивый, отбывающий на производстве до пенсии, будет стараться искусственно подвести ряд нормальных решений под исключительные случаи, чтобы "умыть руки" и сбросить решения администрации.
В любом случае равномерного распределения целевых обязанностей не происходит.
MBDR = Management by decision rules. Принцип делегирования полномочий на принятие решений в соответствии с четко установленными правилами, по которым данное решение принимается. Иначе говоря, это управление на основе правил решения. Очень часто этот принцип применяется на немецких предприятиях, но наносит вред, потому что менеджеры мыслят в рамках одних категорий и правил.
Во-первых, компании могут принять на работу на высокий уровень менеджера из Японии. Американцы и россияне не учитываются. По этим правилам, если идут отрицательные сведения по России или по какому-либо региону (провал проектов, падает уровень спроса, падает уровень национальной валюты и т.д.), то они откажутся от проекта.
Здесь в принятии решений участвует много или несколько лиц, а правила принятия решения остаются незыблемыми.
Очень близка к этой системе MBD = Management by delegation. Здесь менеджерам/управляющим делегируются четко разграниченные сферы задач. Он линейно передает полномочия только тем, кому эта сфера задач делегирована, и в них не вмешивается. С одной стороны, это позволяет освободить администрацию от рутинных обязанностей. С другой стороны, ускорить процесс принятия решений.
В менеджменте именно эта система получила название гарцбургской модели управления. Это типичная для Германии модель управления.
Говоря о разработанной и используемой Хёном гарцбургской модели управления, которую обычно называют управлением в сотрудничестве с подчиненными, мы должны отметить, что существует более 200 правил. В этом смысле некоторые говорят, что это вовсе не делегирование полномочий, а законспирированное рабство. Но обязательными являются следующие узловые правила.
Решения принимаются не одним элементом, управляющим, входящим в руководящий орган, а сотрудниками на соответствующем иерархическом уровне.
Отдельные поручения сотрудникам больше не даются, каждый из них получает четко очерченную область деятельности с соответствующими полномочиями и кругом обязанностей.
Помимо круга обязанностей руководитель передает своим подчиненным часть собственной ответственности. Ответственность руководителя неограниченно остается за ним, но ответственность по какому-то частному делу он делегирует подчиненному.
С помощью описания инстанций очерчиваются области обязанностей, отношения с подчиненными, соподчиненности и т.д., правила помещения, способы коммуникации.
В общем руководстве для управляющих в обязательной для всех форме излагаются все принципы. Но у каждого есть общее руководство, по которому можно перепроверить соподчиненность и т.д. Требуют очень квалифицированного персонала, очень самостоятельного персонала, полного отказа от принципа семейности не только в родственном смысле, но и в смысле "знакомый друг", а также в смысле покровительства.
Близка к этой системе MBS = Management by systems. Здесь концепция управления системой очень близка к уже описанной модели, но требует четкого понимания системности всех взаимосвязей.
MBO = Management by objectives, или известнейшая система Питера Друкера – МБО, или управление через согласование целей. Администрация и подчиненные совместно вырабатывают цели.
Как это происходит? Предположим, есть какой-либо бразильский филиал американской компании. Существуют миссия, стратегия, цель. Они обмениваются мнениями, предлагая свои варианты, и приходят к общему решению.
Пожалуй, что единственная отчетность, которая идет, и идет чаще, чем у нас, – это бухгалтерская и финансовая отчетность (у нас квартальная, у них недельная или месячная).