2) Отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.

3) Программа в различных службах и отделах постоянно согласуется с обстоятельствами, существующими на местах, и параллельно с требованиями организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно.

Координация в малых специализированных фирмах осуществляется за счет регулярных совещаний. Нам известно, что каждое медицинское учреждение проводит ежедневно утреннее совещание, которое называется "пятиминутка".

Совещания, как правило, документируются. Обычно речь идет о протоколе. При этом в различных организациях проводятся конфиденциальные совещания, где протокол не ведется. Иногда руководители, уверенные в своих силах, готовят протокол совещания заранее в надежде, что именно таким образом будет идти ход событий.

Главное на совещании – получить максимум информации и не допустить того, чтобы участники совещания не работали.

Руководитель должен четко отслеживать в своих группах соглашателей, т.е. тех, которые готовы поддакивать. Поэтому он должен как можно позже высказывать свое мнение, чтобы получить максимум разных точек зрения.

Кроме того, руководитель должен определять тех, которые готовы соглашаться, считывая неозвученную информацию, желая понравиться шефу. Это лишние люди, которые мешают принимать взвешенные решения.

КОНТРОЛЬ

Контроль на предприятии состоит в проверке того, все ли протекает согласно принятой программе, согласно отданным приказаниям и установленным принципам и нормам, а также соответствует ли это всем видам планов, начиная от стратегического и заканчивая финансовым, программным, процессным и т.д.

Контроль обязательно должен иметь свои последствия. Если контроль обнаруживает расхождения, менеджеры должны провести анализ и разобраться, почему так произошло:

• либо была допущена ошибка, либо у фирмы недостаточно мощностей, чтобы выполнить это так, как надо, и, следовательно, нужно усилить этот участок,

• либо была допущена ошибка в планировании, следовательно, план нужно скорректировать

Преимущества и цели контроля:

1) контроль дает оценку достигнутых результатов,

2) контроль дает оценку деятельности каждого сотрудника как мотивирующую в виде премий, поощрений, так и на будущее, подразумевая, как будут работать дальше.

3) контроль предполагает рассмотрение влияния обратной связи с персоналом, подчиненными и т.д.

4) результаты контроля (принятые решения) должны быть доведены до сведения контролирующего органа.

Виды контроля

1) Тотальный и выборочный контроль. Тотальный контроль дороже выборочного и не всегда возможен, а выборочный может дать достаточно точные результаты в том случае, когда тотальный невозможен.

2) Тайный и мотивирующий контроль. Тайный контроль проводится для сокрытия причины и самого факта проверки. При мотивирующем контроле создаются нормы, соответственно выполнение этих норм поощряется.

Контроль начинается с выбора контрагента. Вы должны изучить рынок, его конъюнктуру, агентов и их репутацию, а также определить, чем эта репутация удостоверена.

Далее вы проводите конкурентные переговоры, а ваш психолог или сам руководитель контролирует, как ведет себя ваш контрагент на переговорах.

Вы должны все зафиксировать в контракте и в зависимости от базиса поставки в том пункте, где передается товар, осуществляется контроль: выборочно проверяется партия, ее качество.

Параллельно с этим контроль вашей сделки осуществляет банк.

По результатам, учитывая те гарантии, которые даются на оборудование, вы контролируете товар, пока действует гарантия.

Если товар попадает в сбытовую сеть, вы проводите маркетинговые исследования и выясняете, как он сбывается в регионах и насколько он удовлетворяет потребностям покупателей.

Чрезвычайно важны были разработанные А.Файолем 14 принципов менеджмента, некоторые из которых сегодня утрачивают свое значение:

Таблица № 1

Принципы	Трактовка
Разделение труда	Специализация работ на каждом рабочем месте для эффективного использования рабочей силы, путем сокращения целей, т.е. концентрации внимания, минимизации ошибок и рисков. Горизонтальное разделение труда обеспечивает узкую специализацию, а вертикальное – основывается на норме управляемости и лежит в основе "пирамиды менеджеров".
Полномочия и ответственность	Каждому работнику и менеджеру делегируются полномочия, достаточные, чтобы нести ответственность за результат
Дисциплина	Работники должны подчиняться условиям соглашения. Менеджеры должны применять справедливые санкции.
Единоначалие	Каждый работник отчитывается перед одним начальником. Этот принцип устарел, т.к. подходит к однолинейно-функциональной управленческой структуре
Единства действий	Все действия имеют одну цель и подчинены единому плану
Подчиненность личных интересов работника интересам фирмы	интересы фирмы		В Германии совместительство запрещено во всех областях, кроме медицинских работников, преподавателей и юристов
	интересы работника
Принципы вознаграждения	Каждый работник получает справедливое вознаграждение по труду (своевременная выплата заработной платы, обеспечивающая его жизнь и соответствующая его квалификации; а также премии в пределах от 30% до 100% нормы оплаты) Все это достаточно четко реализуется и сейчас в Германии, Швеции, Японии, где построена социально ориентированная экономика.
Централизация	Предполагается, что власть делегируется сверху вниз пропорционально уровню менеджмента и компетенции.
Скалярная цепь	Иерархия уровней и команд, передаваемых сверху вниз, включающих всю коммуникацию и информационные потоки.
Порядок	Каждому работнику определено свое рабочее место
Справедливость	На всех уровнях проводятся справедливые соглашения, т.е. с рабочим договариваются о том, что он будет делать, и добиваются того, чтобы он согласился.
Стабильность персонала	Хорошее качество и бесперебойный производственный процесс достигаются, только если работники стабильно работают по одной специальности и на одном предприятии. Обычно достаточным считают срок 3 года на одной должности для получения должных знаний и навыков, т.е. квалификации.
Инициатива	Каждый работник должен быть поощряем за предложения по улучшению своего труда. Если он не прав, то менеджеру необходимо ему разъяснить в чем, каковы его заблуждения, а инициативу все же оценить.
Корпоративный дух	Предполагает гармонию интересов организации и персонала, которая вызывает синергический эффект, умножение сил. Взаимопомощь, лучшее обеспечение, услуги и гордость за свою фирму – источники мотивации.

Шесть основных советов молодым менеджерам от Анри Файоля

1. Дополняйте свои технические знания умениями распоряжаться, организовывать, предвидеть и контролировать. Необходимо постоянно тренироваться.

2. Общайтесь с руководителями. Не выполняйте действия изолированно.

3. При общении с рабочими взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Иначе это может снизить производительность труда среднестатистического работника до 50%. А неправильно понятое слово может привести к катастрофе: сотрудник либо выполнит задание неверно, либо ничего не сделает.

4. Не злоупотребляйте доверием руководителя. Всегда держите свое слово, а если сомневаетесь в своих силах, лучше откажитесь.

5. Не трактуйте полученную информацию в превратном ключе, который, как это может оказаться, не соответствует действительности (не делайте лишних выводов, нельзя основываться на принципе "мне кажется", необходимо уточнить все данные, указать причины, привести аргументы).

6. Постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от достижений современного общества. Постоянно проверяйте свои знания, пытайтесь их реализовать на практике. Девиз: получил дополнительную квалификацию, найди ей применение.

Труды Ф. Тейлора и А. Файоля были взаимодополняющими, оба они прибегли к использованию научных методов, считали, что управление персоналом на всех уровнях – залог успеха. Однако Тейлор работал преимущественно над оперативным уровнем, проходя производственную иерархию снизу вверх, и усваивал складывающуюся деловую культуру США, а Файоль на первый план ставил деятельность директора-распорядителя, рассматривал иерархию сверху вниз и основывался на европейском опыте. Определенное соперничество между файолизмом и тейлоризмом долгое время существовало.