Реферат

По дисциплине:

«Методы научных исследований»

На тему: «SWOT-анализ»

2008 год

Оглавление:

Введение………………………………………………………3

Рис. 1…………………………………………………………..4

SO (сила и возможности)……………………………………..4

Рис. 2…………………………………………………………..5-6

SТ (сила и угрозы)…………………………………………….6

WТ ( слабость и возможности)……………………………….6

WО ( слабость и возможности)……………………………….7

Преимущества и недостатки работы

туроператора-франшизополучателя…………………8-12

Рис. 3………………………………………………….9-10

Рис.4…………………………………………………..10

Рис. 5………………………………………………….11

Список используемой литературы…………………..13

Анализ слабых и сильных сторон туристского предприятия Введение

Довольно часто требуются изменения или корректировка стратегии в уже действующей фирме. Это может быть связано с изменившимися условиями внешней среды, усилением конку­ренции, изменением структуры спроса, неудачами в предпри­нимательстве. Для того чтобы скорректировать стратегию действующей туристской фирмы, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для этого применяется метод SWOT-анализа, кото­рый предусматривает анализ сильных и слабых сторон пред­приятия. В ходе этого анализа проверяется, в какой области фирма наиболее компетентна, а в какой – нет. На основании SWOT-анализа определяется или уточняется стратегическая линия предприятия в производстве и на рынке.

SWOT-анализ – это оперативный диагностический анализ предприятия (фирмы) и его среды, который осуществляется с целью: выявления потенциала силы (S), слабости (W); уста­новления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по мат­рице SWOT-анализа (рис. 1.; 2.), которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и со­стоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый век­тор разбивается на два раздела: наличие возможности и угро­зы, исходящей от внешней среды; уровень силы и слабости по­тенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта).

		Внешняя среда фирмы
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
Внутренняя среда фирмы	Сила (S)	1. Поле (SO)	2. Поле (ST)
Оценка потенциала	Слабость (W)	4. Поле (WO)	3. Поле (WT)

Рис. 1. Общий вид матрицы SWOT-анализа

(Источник: Управление организацией. - С. 324)

1. Поле SO (сила / возможности) фиксирует те сильные сто­роны потенциала организации, которые обеспечивают ей ис­пользование предоставившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации стано­вятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития.

Например, туристская компания является крупным туропе­ратором по определенному направлению и занимает лидирую­щее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собствен­ной компьютерной системы бронирования и разработки инно­вационных проектов продвижения продукта.

		Возможности (О)			Угрозы (Т)
		1. Повы-	2. Льготы	1. Повы-		2. Усиле-
		шение	предпри-	шение та-		ние требо-
		спроса на	ятиям,	моженных		ваний
		наукоем-	осуществ-	тарифов		к качеству
		кую про-	ляющим			продукции
		дукцию	инноваци-			со стороны
			онную дея-			потребите-
			тельность			лей
	I. Позиция	Разработка	Вероят-	Усиление		Разработка
	технологи-	новых нау-	ность ис-	позиции на		новых нау-
	ческого	коемких	пользова-	внутреннем		коемких
	лидера	продуктов	ния ситуа-	рынке.		продуктов
	в отрасли	и высоких	ции высока	Создание		повышен-
		технологий		СП с зару-		ного каче-
С				бежным		ства
и				партнером
л	2. Высокий	Освоение	Вероят-	Вероят-		Вероят-
а (S)	научно-	новых ме-	ность ис-	ность ис-		ность ис-
(S)	технологи-	тодов НИР	пользова-	пользова-		пользова-
	ческий ин-	и ОКР, со-	ния ситуа-	ния ситуа-		ния ситуа-
	новацион-	кращение	ции высока	ции снижа-		ции высока
	ный потен-	их дли-		ется
	циал	тельности
		и затрат
С	1. Ограни-	Рассмотре-	Развитие	Усиление		Развитие
л	ченные	ние страте-	собствен-	позиции на		собствен-
а	мощности	гии цено-	ной базы	внутреннем		ной базы
б	серийного	образова-	или созда-	рынке.		или созда-
о	производ-	ния «сня-	ние СП	Создание		ние СП
с	ства	тие сливок»		СП с зару-
т				бежным
ь				партнером
(W)	2. Сбыто-	Приобре-	Приобре-	Создание		Приобре-
	вая сеть	тение фир-	тение фир-	СП с зару-		тение фир-
	фирмы не	мы с хоро-	мы с хоро-	бежным		мы с хоро-
	развита	шей сбыто-	шей сбыто-	партнером		шей сбыто-
		вой сетью	вой сетью			вой сетью
		или обра-	или обра-			или обра-
		зование СП	зование СП			зование СП

Рис. 2. Фрагмент матрицы SWOT-анализа

СП - совместные предприятия (Источник: Управление организацией. – С.325)

2. Поле ST (сила / угрозы) определяет потенциал организа­ции, который может быть не использован по причине угроз. Здесь могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

Например, позиция технологического лидера в отрасли, вы­сокий научно-технический инновационный потенциал турист­ской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке. Но требо­вания к качеству туристских услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а так­же требования по финансовым гарантиям профессиональной от­ветственности, заложенные в новом Положении о лицензирова­нии, требуют корректировки стратегии развития предприятия. В данной ситуации создания совместных с зарубежными парт­нерами предприятий недостаточно. Туристской компании необ­ходима стратегическая ориентация на разработку новых продук­тов повышенного качества, неповторимого содержания, только это поможет ей сохранить лидирующие позиции.

3. Поле WT (слабость / угрозы) показывает худшее положе­ние для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стра­тегии развития своего потенциала.

Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности по разработке туристских продуктов, и сбытовая сеть ее неразвита. В данном случае необходимо усиливать пози­ции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партне­ром совместное предприятие (СП) с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с дру­гими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП, ассоциаций, способных укрепить позиции туристской фирмы.

4. Поле WO (слабость / возможности) фиксирует открываю­щиеся возможности при определенной слабости предприятия. Руководству следует определить целесообразность использова­ния возможностей при наличии таких слабых сторон своего предприятия. Однако целесообразен поиск стратегии развития его потенциала.

Например, если малое или среднее туристское предприятие успешно работает только в одном направлении (по одной стра­не) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то его сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации мож­но применить стратегию ценообразования «снятие сливок», по­скольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходимо или самостоятельно, или консолидируясь с другими компа­ниями, развивать иные направления туристского продукта (соз­давать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, фран­шизные связи и т. д.), а также сбытовую сеть.

На основании SWOT-анализа составляется матрица, которая дает наглядное представление о силе и слабости, возможностях и угрозах предприятия. Пример такой матрицы приведен на рис. 3.

Составив матрицы (рис. 4.; 5,) возможностей и угроз, по­лучим еще один вариант развития предприятия.

В процессе SWOT-анализа выявляются факторы отличи­тельной компетенции компании, т. е. то, что компания делает лучше конкурентов (производство, сервис, ноу-хау, дизайн, про­движение и продажа, учет вкусов потребителей и т. д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия к силе или слабости компании. Затем производятся анализ за­трат и оценка конкурентной позиции компании.

Очень важно определить, обладает ли фирма внутренними силами и какие ее слабости могут вызвать проблемы, связанные с внешними опасностями, какие внутренние и внешние действия необходимо предпринять для укрепления позиций.

Рассмотрим преимущества и недостатки работы туроператора-франшизополучателя.

Преимущества:

- отсутствие у оператора основных навыков и специализиро­ванных знаний преодолевается благодаря программе обучения, проводимой франчайзером;

- владея собственным предприятием, оператор имеет стимул получать постоянную поддержку головной фирмы и использует ее репутацию. Ему потребуется меньше капитала, чем для соз­дания своего бизнеса, так как франчайзер производит ненужные затраты;

- оператор получает преимущества в использовании реклам­ных мероприятий франчайзера в рамках всего региона (страны). Он выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера и всей его сети в области закупок, ведения переговоров;

- риск бизнеса оператора ниже, чем у самостоятельного предприятия, поскольку он имеет преимущество в использова­нии торговой марки франчайзера, его фирменных услуг, автор­ских материалов. Он может пользоваться результатами науч­ных разработок франчайзера, его программами развития и ин­формацией;

	(О) Возможности: расширение производствен­ной линии увеличение разнообразия во взаимосвя­занных про­дуктах добавление со­путствующих продуктов вертикальная интеграция	(Т) Угрозы: возможность по­явления новых конкурентов возрастающее конкурентное давление затухание делово­го цикла изменение по­требностей и вку­са потребителей неблагоприятные демографические изменения
(S) Сильные стороны: адекватные финансо­вые ресурсы хорошая репутация у покупателя известный лидер рынка защищенность от сильного конкурент­ного противника правильно выбранная технология преимущества в об­ласти издержек преимущества в об­ласти конкуренции	Поле S и О (сила/возмож­ности)	Поле S и Т (сила/угрозы)
( (W) Слабые стороны: отсутствие ясности в стратегических на­правлениях, компе­тенции отставание в области исследований и раз­работок узость производст­венной линии	Поле W и О (слабость/воз­можности)	Поле W и Т (слабость/угрозы)

Рис. 3. Матрица SWOT-анализа туристского предприятия

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Увеличение разнообразия во взаимосвя­занных про­дуктах Вертикальная интеграция	Добавление сопутствую­щих продук­тах Вертикальная интеграция	Расширение производст­венной линии
Средняя	Выход на но­вые рынки	Совершенст­вование тех­нической базы	Повышение квалификации сотрудников
Низкая	Ускорение роста рынка	Возможность перехода в группу с лучшей стра­тегией	-

Рис. 4. Матрица возможностей туристской фирмы

Вероят­ность реа­лизации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	—			Затухание делового цикла
Средняя			Появление новых конкурен­тов	Неблаго­приятная политика правитель­ства
Низкая	Рост продаж замещающе­го продукта Форс-мажорные об­стоятельства	Возрас­тающее конкурент­ное давле­ние	Замедле­ние роста рынка

Рис. 5. Матрица угроз туристской фирмы

• в необходимых случаях проводится территориальный раз­дел, чтобы защитить оператора от конкуренции с франчайзером или другим оператором;

• оператор пользуется признанием банками преимуществ в финансировании предприятий, работающих в условиях льгот­ного предпринимательства.

Недостатки:

• оператор является собственником, его бизнес осуществля­ется по лицензии в рамках контракта. Следовательно, он под­вергается контролю со стороны франчайзера и платит головной фирме первоначальные и текущие выплаты;

• потенциальному оператору может быть сложно определить качество франчайзера;

• в контракте на право льготного предпринимательства, как правило, содержатся некоторые ограничения в отношении про­дажи или передачи этого права;

• возможно появление иждивенческих настроений у опера­торов, которые ошибочно считают, что франчайзеры должны постоянно обеспечивать их потоком покупателей и повседневно участвовать в их работе;

• политика, проводимая франчайзером, может повлиять на прибыльность предприятия-оператора;

• франчайзер может допустить ошибки в своей политике, ко­торые нанесут вред деятельности предприятия-оператора.