2. Понятие кадровой стратегии, ее типы, структура и определяющие факторы

Кадровая стратегия является ключевым звеном системы HR-менеджмента любой современной организации и включает в себя три основных компонента:

• цели, сгруппированные по нескольким базовым направлениям данной стратегии;

• стратегические подходы к их достижению, сформулированные либо на альтернативной основе (вариант «А» или вариант «Б»), либо по принципу приоритета (обычно используем вариант «А», а при невозможности допустимо использование варианта «Б»);

• варианты практической реализации этих подходов.

типы кадровой стратегии:

Открытая кадровая стратегия, предполагающая стратегическую ориентацию организации работодателя на решение своих основных задач по кадровому направлению преимущественно в режиме активной работы на внешнем для нее рынке труда, в частности:

• замещение основной части вакантных рабочих мест осуществляется путем привлечения сотрудников со стороны (собственными силами или с использованием услуг профессиональных посредников на рынке труда);

• обучение основной части сотрудников осуществляется в сторонних для нее специализированных образовательных учреждениях и учебных центрах;

• в процессе организации кадровой работы широко используются аутсорсинг и внешний консалтинг (например, услуги рекрутинговых агентств или фрилансеров).

Закрытая кадровая стратегия, предполагающая стратегическую ориентацию организации работодателя на решение своих основных задач по кадровому направлению преимущественно в режиме использования собственных возможностей и ресурсов, в частности:

• замещение основной части вакантных рабочих мест осуществляется путем использования собственного кадрового резерва путем горизонтальных или вертикальных должностных перемещений штатных сотрудников организации;

• обучение основной части сотрудников осуществляется либо непосредственно на рабочих местах, либо в собственном учебном центре;

• все аспекты кадровой работы в организации осуществляются силами штатных специалистов службы персонала.

Структура кадровой стратегии в большинстве современных организаций включает в себя несколько основных направлений.

Во-первых, это политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

• с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшихся вакантными рабочих мест;

• с сокращением персонала организации.

Во-вторых, это политика развития человеческого капитала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

• первичного развития новых сотрудников;

• повышения квалификации (и любых иных форм) дополнительного обучения всех сотрудников;

• замещения руководящих должностей в организации.

В-третьих, это политика организации труда персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией труда сотрудников производственных (или бизнес-) подразделений.

В-четвертых, это политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

• экономической мотивации сотрудников;

• моральной мотивации сотрудников.

В-пятых, это политика социальной и психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

• социально-экономической поддержки сотрудников;

• психологической поддержки сотрудников.

методические требования к кадровой стратегии:

Первым требованием выступает реалистичность поставленных целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей конкретной организации. Это требование имеет механизм «двойного действия». С одной стороны, при формулировке конкретной цели работодатель не должен завышать свой собственный потенциал или занижать неблагоприятные условия внешней среды. С другой стороны, постановка заведомо «слабых» целей способно сократить конечный эффект от их реализации, а в некоторых случаях ухудшить перспективные позиции предприятия на рынке труда.

Вторым требованием выступает конкретность поставленных целей, обеспечивающая невозможность их последующего двоякого толкования. Управление персоналом является одной из наиболее потенциально конфликтных составляющих в комплексной системе внутрифирменного менеджмента. Здесь постоянно сталкиваются экономические и чисто производственные интересы собственников, самой организации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Поэтому любое «разночтение» в поставленных целях способно серьезно нарушить процесс непосредственной реализации стратегии в форме снижения оперативности принятия конкретных управленческих решений или возникновения прямых производственных и трудовых конфликтов.

Третьим требованием выступает измеримость поставленных целей в сочетании с привязкой их конкретным срокам реализации. При знакомстве с опубликованными в СМИ стратегиями многих отечественных и зарубежных компаний читатель постоянно сталкивается с «наукообразными», а фактически – откровенно декларативными, формулировками. Поэтому, при формировании кадровой стратегии необходимо использовать те же схемы, что и в рамках, например, финансовой политики предприятия: «долгосрочная цель, измеренная в рублях или процентах, плюс сроки реализации или динамика показателя на фиксированный период».

Четвертым требованием выступает согласованность закрепленных в рамках кадровой стратегии подходов. Оно имеет очень большое значение с позиции организации последующей эксплуатации системы управления персоналом. Специальную «поправку» здесь необходимо делать на специфику ментальности отечественного персонала, который в любой управленческой инновации видит наличие «злого умысла» работодателя. Возможен и обратный эффект, когда объективно усложненный стратегический подход в рамках одной из политик создает дополнительные возможности для успешного решения задач по другим направлениям кадровой работы.

Пятым требованием выступает необходимость обеспечения взаимосвязи кадровой политики с другими направлениями стратегического управления организацией. Оно должно обеспечиваться уже при формировании общей номенклатуры целей и подходов.

Шестым требованием выступает обеспечение высокой степени адаптируемости кадровой стратегии к изменениям внешних или внутренних условий деятельности организации. Для практической реализации этого принципа уже на стадии формирования стратегии должна обеспечиваться ее функциональная гибкость, позволяющая оперативно вносить необходимые коррективы, а не перерабатывать ее в целом.

Седьмым требованием выступает сочетание в кадровой стратегии двух групп целей. Первая, более представительная по составу, группа включает в себя публичные цели, известные всему трудовому коллективу организации. Меньшая по составу группа включает в себя конфиденциальные цели, известные только руководителям высшего и среднего звена, а также привлеченных к их реализации сотрудникам штабных служб организации (например, цели, связанные с ориентацией на ротацию значительной части исполнительского персонала для повышения общего качества человеческого капитала).

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ:

На формирование кадровой стратегии современной организации оказывают влияние разнообразные факторы макро- и микросреды.

Первая группа факторов практически не зависит от конкретного работодателя, поэтому он может только учитывать их при формировании собственной кадровой стратегии, стремясь при этом:

• максимально использовать предоставляемые ими дополнительные рыночные возможности;

• хотя бы частично нейтрализовать связанные с их действием рыночные опасности.

К числу факторов макросреды относятся:

• нормативно-правовая база, используемая государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующая на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;

• состояние рынка труда на территории конкретного региона, определяющее состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны профессиональных посредников и сервисных структур;

• особенности трудовой ментальности россиян, влияющие на организацию отношений на внутрифирменном рынке труда.

Вторая группа факторов определяется индивидуальными особенностями организации, проявляющимися по всем направлениям ее уставной деятельности. Это определяет одно из традиционных требований общей методологии стратегического управления – стратегия каждого хозяйствующего субъекта имеет строго индивидуальный характер. К числу факторов микросреды относятся:

• общая миссия организации (например, ориентация на обслуживание элитарной клиентуры предполагает включение в кадровую стратегию положений, обеспечивающих привлечение, сохранение и развитие элитарного персонала);

• социальные ценностные ориентиры собственников, которые чаще всего решают, на какую из доктрин организации трудовых отношений будет опираться кадровая стратегия их организации;

• финансовые возможности организации, определяющие общую степень амбициозности кадровой стратегии и выбор конкретных стратегических подходов к достижению зафиксированных в ней целей;

• имидж организации как работодателя на соответствующем региональном рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению;

• уровень профессионализма сотрудников кадровой службы, от которых непосредственно зависят как форма, так и содержание кадровой стратегии.