оценить опасности и возможности для работодателя, связанные с использованием пригашенных со стороны психологов.

3. Результатом работы команды выступает «Экспертное заключение». Оно составляется в свободной творческой форме и содержит аргументированные рекомендации, адресованные соответствующей категории работодателей по вопросу оптимизации рассматриваемого направления кадровой стратегии. Заключение должно состоять из следующих двух частей:

• обоснование необходимости оптимизации рассматриваемого направления кадровой стратегии организации (на основе конструктивной критики традиционных подходов);

• рекомендации по оптимизации данной политики, аргументированные долгосрочными интересами организации по кадровому направлению деятельности.

При составлении заключения рекомендуется учитывать:

• специфику деятельности соответствующей категории работодателей;

• специфику национальной трудовой ментальности россиян.

4. Для повышения эффективности работы, в структуре команды рекомендуется выделить следующие роли:

• «лидер команды» – координатор работы (1 человек);

• «эксперты» – наиболее компетентные в рассматриваемых вопросах слушатели (не более 3-5 человек);

• «критики» – остальные члены команды, принимающие участие в обсуждении и выступающие с критическими замечаниями в процессе подготовки отчета о проделанной работе.

5. На подготовку «Экспертного заключения» в письменной форме командам отводится 30 минут, после чего лидеры команд выступают с докладами. Доклад имеет продолжительность 8-10 минут и должен включать в себя:

• основные положения письменного заключения;

• иллюстративные примеры из практики конкретных организаций, в которых работают (или ранее работали) члены соответствующей команды.

6. После завершения каждого из докладов членам остальных команд рекомендуется задавать вопросы и инициировать краткие дискуссии.

Максимальный балл за выполнение задания – 8.

дЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ:

1. Проведите самотестирование, ответив на следующие вопросы:

Вопрос №1. Политика социальной поддержки персонала современного работодателя должна предполагать …

а) преимущественно психологическую ориентацию льгот;

б) преимущественно мотивирующую ориентацию льгот;

в) ориентацию на дополнительную мотивацию исключительно менеджеров организации.

Вопрос №2. Стратегическим приоритетом при организации социально-экономической поддержки персонала выступает ориентация …

а) на обеспечение принципа «социальной справедливости»;

б) на удержание в штате наиболее ценных сотрудников;

в) на приоритетную поддержку низкооплачиваемых сотрудников.

Вопрос №3. Стратегической целью при организации социально-экономической поддержки персонала коллективной направленности в современной организации выступает …

а) обеспечение дополнительной трудовой мотивации сотрудников;

б) поддержание корпоративного духа в трудовом коллективе;

в) сокращение текучести кадров.

Вопрос №4. Для большинства современных работодателей стратегический приоритет должны иметь социально-экономические льготы …

а) коллективного характера;

б) группового и индивидуального характера;

в) индивидуального характера.

Вопрос №5. Для кадровой стратегии современного работодателя характерно …

а) привлечение профсоюза к участию в организации социальной поддержки персонала;

б) отстранение профсоюза от участия в социальной поддержке;

в) передача профсоюзу всех функций в области социальной поддержки персонала.

Вопрос №6. Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

а) всего трудового коллектива;

б) всех менеджеров и специалистов организации;

в) только топ менеджеров организации.

Вопрос №7. Доктрина развития человеческого капитала предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

а) всего трудового коллектива;

б) всех менеджеров и специалистов организации;

в) только топ менеджеров организации.

Вопрос №8. Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки персонала в сфере малого предпринимательства выступает ориентация …

а) на использование штатного психолога;

б) на использование услуг сторонних специалистов;

в) на использование как собственного психолога, так и услуг сторонних специалистов.

Вопрос №9. Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки персонала в средних по численности организациях выступает ориентация …

а) на использование штатного психолога;

б) на использование услуг сторонних специалистов;

в) на использование как собственного психолога, так и услуг сторонних специалистов.

Вопрос №10. Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки персонала в корпорации выступает ориентация …

а) на использование штатного психолога;

б) на использование услуг сторонних специалистов;

в) на использование как собственного психолога, так и услуг сторонних специалистов.

2. Решите задания «Практикума» по теме 6:

Максимальный балл за выполнение самостоятельного (домашнего) задания – 3.

Литература по теме:

Базовый учебник:

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 656с. (Университетская серия).

Дополнительная литература:

1. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Уч. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

2. Можайсуий В. «Психологический фольклор» от практического психолога, или «Психопатология» обыденной жизни организации. - Управление персоналом, №10, 2007.

3. Яворович М. Оппозиция – это неформальный лидер в коллективе. - Управление персоналом, №17, 2012.

4. Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации. - Управление персоналом, №1, 2011.

Тема 7. Технологии оптимизации кадровой стратегии

Цель изучения темы:

Приобретение слушателями магистратуры необходимых профессиональных компетенций в области оптимизации кадровой стратегии современной организации при изменении внешних или внутренних условий ее функционирования.

Прикладными задачами выступает изучение:

• общей цели и прикладных задач данного направления стратегического управления персоналом;

• возможных причин оптимизации кадровой стратегии;

• состава возможных участников рассматриваемого процесса, а также распределения функций, полномочий и ответственности между ними

• технологической последовательности рассматриваемого процесса;

• критериев для оценки эффективности проведенной оптимизации.

Вопросы темы:

7.1. Методические основы оптимизации кадровой стратегии организации.

7.2. Стратегические подходы к организации оптимизации кадровой стратегии.

7.3. Технологическая последовательность оптимизации кадровой стратегии.

Теоретический материал по теме:

7.1. Методические основы оптимизации кадровой стратегии организации

Оптимизация кадровой стратегии – процесс, связанный с внесением изменений в действующую кадровую стратегию организации в целях ее своевременной адаптации к изменившимся условиям макро- или микросреды.

пРИЧИНЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ:

Изменившиеся факторы макросреды:

• принципиальные изменения в нормативно-правовой базе, используемой государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующей на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;

• изменившаяся ситуация на рынке труда соответствующего региона, определяющая состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны профессиональных посредников и сервисных структур;

• смена очередной стадии цикла развития национальной экономики в целом (например, переход от подъема к стагнации), изменение экономической ситуации в конкретном регионе или отрасли.

Изменившиеся факторы микросреды:

• изменения в общей миссии организации и ее рыночной стратегии (например, ориентация на обслуживание новой клиентской группы, диверсификация бизнеса, формирование филиальной сети);

• смена собственников организации (при этом новые собственники имеют иные социальные ценностные ориентиры, что определило необходимость смены доктрины организации трудовых отношений как идеологической основы кадровой стратегия);

• смена первого руководителя организации или топ менеджера, возглавляющего кадровое направление ее деятельности;

• изменение финансовых возможностей организации или ее конкурентных позиций;

• выявление факта ухудшения имиджа организации как работодателя на соответствующем региональном рынке труда;

• выявление факта ухудшения имиджа организации как работодателя в глазах собственных сотрудников, что повлекло за собой резкое увеличение текучести кадров;

• увеличение числа состоявшихся рисков по кадровому направлению деятельности организации, оказавших негативное воздействие на ее рыночные и финансовые результаты;

• ухудшение отношений между администрацией и профессиональным союзом, функционирующим в организации;

• увеличение числа трудовых и межличностных конфликтов.

методические принципы оптимизации кадровой стратегии:

• ориентация на оптимизацию кадровой стратегии в режиме профилактики возможных проблем по данному направлению, но не на стадии выявления факта их кризисного развития;

• четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации оптимизированной стратегии между дирекцией, службой персонала и руководством структурных подразделений;

• реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в оптимизированной стратегии.

Методические требования к процессу оптимизации кадровой стратегии:

• процесс оптимизации системы должен осуществляться в максимально “щадящем” режиме – на базе последовательных, тщательно выверенных изменений локального характера, не нарушающих штатный режим функционирования системы HR-менеджмента;

• в процессе планирования намечаемых изменений необходимо учитывать не только их объективную целесообразность, но и реальную внедряемость, т.е. возможность практической реализации в присущей конкретной организации социально-психологической среде;

• до начала практических мероприятий по оптимизации кадровой стратегии в коллективе организации должна быть проведена разъясняющая работа, направленная, прежде всего, на руководителей и ведущих специалистов структурных подразделений;

• к прямому или косвенному участию в процессе оптимизации целесообразно привлекать максимальное число руководителей и ведущих специалистов организации, постоянно подчеркивая важность коллегиального обсуждения (но отнюдь не решения) ключевых вопросов стратегии управления персоналом;

• непосредственно оптимизация должна осуществляться в заранее установленной технологической последовательности.

участники процесса оптимизации кадровой стратегии:

• непосредственные разработчики из числа либо ведущих специалистов собственной службы персонала организации, либо экспертов-консультантов специализированного консалтингового центра;

• руководитель кадрового направления деятельности организации (может выступать и в качестве непосредственного разработчика);

• первый руководитель организации (в сфере малого и среднего предпринимательства – непосредственно собственники);

• специалисты службы персонала;

• специалисты службы безопасности;

• специалисты финансовой службы;

• руководители всех структурных подразделений организации;

• представители профсоюза, действующего в организации.

Критерии эффективности процесса оптимизации кадровой стратегии:

• снижение текучести кадров, особенно среди особо ценных категорий работников;

• улучшение качественных характеристик человеческого капитала организации;

• приведение в соответствие динамики показателей прибыли организации и ее расходов по кадровому направлению деятельности;

• улучшение имиджа организации как работодателя на внешнем (количество поступивших предложений о найме) и внутрифирменном (результаты специальных опросов) рынке труда;

• уменьшение количества трудовых и межличностных конфликтов;

• улучшение отношений администрации и профсоюза;

• уменьшение количества выявленных администрацией фактов проявления нелояльности персонала.

2. Организация процесса оптимизации кадровой стратегии

Стратегические подходы к организации процесса:

Вариант 1: стратегическая ориентация на оптимизации стратегии силами собственных

специалистов.

Преимущества:

• лучшее знание собственными специалистами ситуации по рассматриваемому направлению стратегического управления;

• большая степень доверия со стороны сотрудников организации к специалистам своей службы персонала, нежели к сторонним консультантам;

• более высокая степень ответственности собственных специалистов за результаты проделанной работы;

• большая оперативность действий по оптимизации кадровой стратегии;

• меньшие финансовые издержки, связанные с оптимизацией кадровой стратегии.

Недостатки:

• угроза влияния субъективных факторов на заключения и рекомендации штатных сотрудников;

• объективно ограниченный профессиональный кругозор специалистов службы персонала конкретных организаций в сравнение с профессиональным кругозором экспертов специализированных консалтинговых центров.

Рекомендации по применению:

• в качестве приоритета - для крупных организаций;

• при наличии финансовых возможностей дополнять данный вариант привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения независимой экспертизы предложений по оптимизации кадровой стратегии.

Вариант 2: стратегическая ориентация на оптимизации стратегии с привлечением

сторонних экспертов – консультантов или специализированного центра.

Преимущества:

• более высокий уровень квалификации и широта профессионального кругозора у экспертов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России;

• отсутствие личной заинтересованности приглашенного со стороны консультанта в сокрытии тех или иных фактов, определяющих неэффективность реализуемой кадровой стратегии от администрации организации;

• независимость от уровня квалификации специалистов собственной службы персонала.

Недостатки:

• высокая стоимость соответствующих консалтинговых услуг и не всегда высокая квалификация экспертов периферийных консалтинговых центров;

• меньшее доверие к сторонним консультантам со стороны сотрудников организации;

• возможность искусственного затягивания сторонним консультантом сроков оптимизации кадровой стратегии в целях максимизации своего гонорара;

• худшие возможности воздействия на разработчиков со стороны администрации в случае выявления неэффективности оптимизированной кадровой стратегии.

Рекомендации по применению:

• как приоритет - для небольших и средних высокорентабельных организаций;

• взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства.

Критерии выбора консалтингового центра или частного консультанта для участия в процессе оптимизации кадровой стратегии организации:

• гарантии непосредственного участия во внедрении предлагаемых инноваций (управленческих разработок) и последующий авторский надзор за их эксплуатацией (главный критерий);

• стаж работы на рынке консалтинговых услуг в области HR-менеджмента;

• профессионализм ведущих специалистов консалтингового центра, определяемый, в первую очередь, удельным весом штатных консультантов, имеющих практический опыт работы в качестве руководителей и экспертов служб персонала крупных корпораций или преподавателей авторитетных вузов соответствующего профиля;

• качество уже имеющейся у консалтингового центра клиентской базы;

• рейтинг консалтингового центра, определенный независимыми экспертами;

• территориальное расположение консалтингового центра;

• ценовые характеристики предлагаемых услуг.

2. Технологическая последовательность оптимизации кадровой стратегии

Подготовительный этап:

• выявление потребности в оптимизации кадровой стратегии, в данный момент реализуемой организацией, по результатам мониторинга влияющих на нее факторов макро- и микросреды;

• выявление элементов кадровой стратегии, требующих оптимизации;

• определение опасностей и возможностей, связанных с предполагаемой оптимизацией;

• расчет финансовых ресурсов, необходимых для оптимизации (совместно с финансовой службой);

• обоснование необходимости оптимизации перед руководством организации;

• принятие официального решения об оптимизации кадровой стратегии.

проектный этап:

• сбор всей исходной информации, необходимой для оптимизации;

• разработка предложений по оптимизации кадровой стратегии, согласование их с заинтересованными должностными лицами и инстанциями;

• формирование окончательного варианта оптимизированной кадровой стратегии и программы ее опытной апробации, передача ее на утверждение руководству организации;

• принятие официального решения об утверждении новой кадровой стратегии и ее опытной апробации;

• выделение необходимых ресурсов.

Этап опытной апробации:

• обучение должностных лиц согласно перечню, приложенному к программе опытной апробации оптимизированной кадровой стратегии;

• внесение необходимых корректив во внутреннюю нормативную базу по кадровому направлению деятельности организации;

• опытная апробация намеченных инноваций, подведение ее итогов, внесение необходимых изменений и утверждение оптимизированной кадровой стратегии организации.

Практические задания по теме (индивидуальные и групповые):

ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЯМ:

1. Прочитайте материал темы 7 Handbook по данной дисциплине и базовый учебник. Обратите внимание на следующие вопросы:

• факторы макро- и микросреды, изменение которых определяет необходимость срочной оптимизации кадровой стратегии;

• возможные опасности для конкурентных позиций организации, использующей прежнюю кадровую стратегию в изменившихся внешних или внутренних условиях работы на рынке;

• необходимость осуществления процесса оптимизации кадровой стратегии в максимально “щадящем” режиме;

• возможные опасности для организации в случае привлечения к процессу оптимизации кадровой стратегии сторонних экспертов;

• содержание подготовительного этапа в технологии оптимизации стратегии.

1. Ответьте на вопросы:

Кто принимает решения о необходимости оптимизации кадровой стратегии организации?

Что понимается под принципами реальности, конкретности, измеримости и непротиворечивости целей оптимизируемой кадровой стратегии?

С чем связана необходимость согласования с ведущими руководителями и специалистами организации предложений по оптимизации кадровой стратегии?

Какую цель имеет перед собой этап опытной апробации оптимизированной кадровой стратегии?

Какие критерии оценки эффективности оптимизированной стратегии являются наиболее важными?

3. Сформулируйте вопросы преподавателю.

ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ В АУДИТОРИИ:

Прослушайте лекцию, делая необходимые конспективные записи. Лекция сопровождается демонстрацией презентации, повышающей эффективность восприятия и запоминания учебного материала. В ходе лекции используются различные аналитические материалы (статьи, экспертные мнения, интервью). В процессе лекции рекомендуется, в отведенное преподавателем время, задавать уточняющие вопросы и отвечать на вопросы преподавателя. Допускается краткая дискуссия по наиболее важным аспектам темы.

В ходе аудиторного занятия (деловой игры):

Тема деловой игры: «Урегулирование конфликта в процессе оптимизации кадровой стратегии организации».

Цель деловой игры: приобретение слушателями магистратуры определенных практических навыков работы на наиболее ответственном технологическом этапе процессе оптимизации кадровой стратегии организации.

Порядок организации деловой игры:

1. Из числа слушателей на предшествующем игре занятии на добровольной основе выбираются основные участники игры, принимающие на себя следующие роли:

• Первый руководитель (директор, президент) организации.

• Руководитель кадрового направления деятельности организации (заместитель директора, вице-президент).

• Специалист службы персонала, выступающий в роли руководителя группы разработчиков.

• Руководитель финансовой службы организации.

• Руководитель службы безопасности организации.

• Руководитель одного из структурных подразделений организации (компетентный специалист, но в силу своего предпенсионного возраста – выраженный консерватор).

• Руководитель одного из структурных подразделений организации (компетентный специалист, но в силу своего молодого возраста – выраженный радикал).

• Руководитель одного из структурных подразделений организации (не компетентный менеджер, справедливо опасающийся потери своей должности в условиях реализации новой кадровой стратегии).

• Руководитель одного из структурных подразделений организации (компетентный специалист, но сторонник жестко авторитарного стиля управления).

• Председатель местной профсоюзной организации.

2. Сценарий деловой игры:

На совещании у первого руководителя обсуждаются следующие, потенциально конфликтные, инновационные элементы оптимизируемой кадровой стратегии:

• переориентация политики в области привлечения новых сотрудников на молодых специалистов с приоритетным правом трудоустройства для детей кадровых работников организации;

• переориентация политики в области дополнительного обучения персонала путем создания в организации собственного учебного центра;

• переориентация политики в области управления резервом на выдвижение путем реализации принципа обязательного наличия у каждого руководителя подразделения официального заместителя – дублера из состава резерва;

• переориентация политики мотивации производственного персонала на внедрение коллективной формы организации и оплаты труда.