аргументировано обосновать сделанный выбор.

3. Результатом работы команды выступает «Экспертное заключение». Оно составляется в свободной творческой форме и содержит аргументированные рекомендации, адресованные соответствующей категории работодателей по вопросу оптимизации рассматриваемого направления кадровой работы. Заключение должно состоять из следующих трех частей:

• описание факторов, влияющих на выбор формы организации труда производственного персонала, характерных для данного типа предприятия;

• определение конкретного стратегического подхода к организации труда производственного персонала;

• обоснование правильности выбора стратегического подхода (на основе конструктивной критики других подходов).

При составлении заключения рекомендуется учитывать:

• специфику национальной трудовой ментальности россиян;

• особенности отечественного рынка труда;

• исторически сложившиеся в нашей стране традиции управления персоналом.

1. Для повышения эффективности работы, в структуре команды рекомендуется выделить следующие роли:

• «лидер команды» – координатор работы (1 человек);

• «эксперты» – наиболее компетентные в рассматриваемых вопросах слушатели (не более 3-5 человек);

• «критики» – остальные члены команды, принимающие участие в обсуждении и выступающие с критическими замечаниями в процессе подготовки отчета о проделанной работе.

1. На подготовку «Экспертного заключения» в письменной форме командам отводится 30 минут, после чего лидеры команд выступают с докладами. Доклад имеет продолжительность 8-10 минут и должен включать в себя:

• основные положения письменного заключения;

• иллюстративные примеры из практики конкретных организаций, в которых работают (или ранее работали) члены соответствующей команды.

6. После завершения каждого из докладов членам остальных команд рекомендуется задавать вопросы и инициировать краткие дискуссии.

Максимальный балл за выполнение задания – 8.

В ходе самостоятельной работы:

1. Используя знания, полученные в ходе аудиторного занятия и изучение учебника, проведите самотестирование, ответив на следующие вопросы:

Вопрос №1. Основным преимуществом индивидуальной формы организации труда персонала является …

а) высокая мотивация работников к обеспечению плановых показателей продуктивности и качества труда в индивидуальном порядке;

б) исключает возможности негативного проявления принципа «круговой поруки»;

в) минимизация возможности горизонтальных производственных конфликтов.

Вопрос №2. Коллективная форма организации и оплаты труда наиболее адаптирована для организаций, представляющих ...

а) реальный сектор экономики;

б) финансовый сектор экономики;

в) сферу научного обслуживания.

Вопрос №3. Форма организации труда производственного персонала, основанная на временных проектных коллективах, наиболее адаптирована для субъектов предпринимательства, представляющих ...

а) реальный сектор экономики;

б) финансовый сектор экономики;

в) сферу научного обслуживания.

Вопрос №4. Основным недостатком индивидуальной формы организации труда персонала является …

а) отсутствие коллективной заинтересованности в достижении высоких результатов труда;

б) высокий уровень текущей загрузки менеджеров нижнего и среднего звена;

в) невозможность обеспечения саморегулирования численности трудовых коллективов.

Вопрос №5. На предприятиях, использующих, преимущественно интеллектуальный труд, внедрение коллективной формы организации труда…

а) категорически не рекомендуется;

б) не рекомендуется в большинстве случаев;

в) рекомендуется при существовании ограниченных по численности трудовых коллективов.

Вопрос №6. При выборе стратегического подхода к использованию той или иной формы организации труда мнение руководителей производственных подразделений администрацией …

а) может игнорироваться;

б) должно учитываться;

в) может приниматься во внимание как вспомогательная исходная информация.

Вопрос №7. Заблаговременное уведомление трудового коллектива предприятия о переходе на новую форму организации труда …

а) не обязательно;

б) желательно, но не обязательно;

в) обязательно.

Вопрос №8. Основным недостатком коллективной формы организации труда персонала является …

а) угроза инициативного увольнения наиболее эффективных сотрудников;

б) отсутствие мотивации работников к обеспечению высокого качества результатов труда;

в) высокая вероятность негативного проявления принципа «круговой поруки».

Вопрос №9. Внедрение формы организации труда, основанной на временных проектных коллективах, для предприятий с большим объемом конфиденциальной информации …

а) чаще всего – не желательно;

б) не желательно, но возможно;

в) допустимо в любых случаях.

Вопрос №10. Индивидуальная форма организации труда для штабных служб предприятия выступает как …

а) наиболее целесообразная;

б) возможная, но не самая эффективная;

в) единственно возможная.

2. Решите задания «Практикума» по теме 4:

Максимальный балл за выполнение самостоятельного (домашнего) задания – 3.

Литература по теме:

Базовый учебник:

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 656с. (Университетская серия).

Дополнительная литература:

1. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Уч. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

2. Ленг Г. Существует ли антикризисный план? - Управление персоналом, 2009, №15.

3. Леонтьева О. Командообразование в кризисе. - Управление персоналом, 2009, №13.

4. Стрельцов А. Почему проектные группы чаще эффективней обычных сотрудников? - Управление персоналом, №7, 2013.

Тема 5. Политика мотивации персонала

Цель изучения темы:

Приобретение слушателями магистратуры необходимых профессиональных компетенций в области рассматриваемого направления кадровой стратегии современной организации.

Прикладными задачами выступает изучение:

• цели и прикладных задач данной политики, а также методических требований к ней;

• стратегических подходов к организации процесса основной оплаты труда персонала;

• стратегических подходов к организации процесса дополнительных вознаграждений персонала;

• стратегических подходов к организации процесса моральной мотивации персонала.

Вопросы темы:

5.1. Общая цель и прикладные задачи политики.

5.2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала.

5.3. Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала.

Теоретический материал по теме:

5.1. Общая цель и прикладные задачи политики

Главная цель политики - создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем позитивных трудовых результатов.

ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ – выбор адекватных условиям конкретной организации работодателя стратегических подходов, связанных с выбором:

• приоритетного подхода к организации основной оплаты труда;

• приоритетного подхода к организации дополнительных вознаграждений;

• приоритетного подхода к организации моральной мотивации.

методические требования к политике мотивации:

• использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;

• дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда различных квалификационных категорий сотрудников организации;

• обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам (принцип «черного конверта»).

2. . Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала

ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО подхода к организации основной оплаты труда работников:

Вариант 1: стратегическая ориентация на фиксированные должностные оклады.

Принцип реализации: основная оплата труда сотрудников осуществляется в соответствии с фиксированным в трудовом договоре должностным окладом, установленном по действующему штатному расписанию, и количеством фактически отработанных рабочих дней в расчетном периоде (месяце).

Преимущества:

• наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных организаций форма основной оплаты труда;

• отсутствие угрозы конфликтов по вопросам, связанным с текущей оплатой труда за расчетный период.

Недостатки:

• полная неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда – его имитации);

• невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами основной оплаты труда и результатами деятельности сотрудника в расчетном периоде;

• невозможность применения прямых экономических санкций.

Рекомендации по применению: для большинства организаций - использовать лишь в отношении ограниченных категорий работников:

• менеджеров и специалистов высшего и среднего звена;

• младшего обслуживающего персонала.

Вариант 2: стратегическая ориентация на сдельную форму оплаты труда

производственного персонала.

Принцип реализации: для основной оплаты труда рабочих используется известная с конца XIX века сдельная форма оплаты труда или одна из ее позднейших модификаций (сдельно-прогрессивная, сдельно-регрессивная, сдельно-премиальная и др.).

Преимущества:

• давно отработанная и технологически простая форма оплаты труда производственного персонала;

• высокая степень мотивированности производственного персонала к достижению максимальной производительности труда.

Недостатки:

• угроза необъективного подхода со стороны администрации к установлению норм выработки и сдельных расценок за единицу объема произведенной продукции;

• полное отсутствие мотивации у рабочих к обеспечению высоких результатов труда по всему структурному подразделению предприятия или трудовому коллективу (цех, участок, бригада и т.п.);

• невозможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами и механизма полной коллективной материальной ответственности.

Рекомендации по применению: для большинства предприятий - использовать лишь в производственных подразделениях, технологическая специфика деятельности которых не позволяет применять коллективную форму организации и оплаты труда.

Вариант 3: стратегическая ориентация на коллективную (бригадную) форму оплаты

труда производственного персонала.

Принцип реализации: для основной оплаты труда рабочих используется внедренная в нашей стране в конце 70-х годов XX века форма оплаты труда, при которой общая сумма фонда оплаты труда первичного производственного коллектива (бригады) устанавливается администрацией либо в абсолютных размерах, либо процентом от стоимости работ, переданных на выполнение. При этом распределение текущего заработка (равно как и объемов работ) внутри бригады осуществляется без участия администрации.

Преимущества:

• наиболее эффективная форма основной оплаты труда производственного персонала в полном объеме отвечающая специфике трудовой ментальности россиян;

• высокая мотивация у рабочих к обеспечению высоких результатов труда не только по своим рабочим местам, но и по всему трудовому коллективу (бригаде);

• возможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами (фонд оплаты труда в процентах от стоимости выполненного заказа или иного установленного объема продукции), а также механизма полной коллективной материальной ответственности.

Недостатки:

• ориентированность на достижение преимущественно количественных результатов труда, соответственно, необходимость централизованного контроля качества при приемке работ;

• необходимость разработки и внедрения специальных и достаточно сложных методик распределения коллективного заработка между членами бригады (например, построенных на механизме КТУ);

• потенциальная угроза инициативного увольнения лучших рабочих в случае негласной ориентации бригады на использование «уравнительного подхода» к распределению коллективного заработка.

Рекомендации по применению: для большинства предприятий реального сектора экономики.

Вариант 4: стратегическая ориентация на инновационные подходы к организации

основной оплаты труда.

Принцип реализации: оплата труда построена на использовании специальных, не противоречащих закону схем, позволяющих оперативно уменьшить суммарный заработок сотрудника, допустившего служебные нарушения, или прямо «завязать» его на конечные результаты труда.

Преимущества:

• возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области;

• появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мотивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

• необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовых договорах;

• высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты.

Рекомендации по применению: использовать для основной оплаты труда большинства непроизводственного персонала отечественных организаций работодателей, представляющих любые отрасли экономики.

ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО подхода к организации премирования работников:

Вариант 1: стратегическая ориентация на традиционный подход к организации

премирования.

Принцип реализации: размер регулярных премий сотрудников прямо связан с величиной их фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

• наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных организаций форма премирования;

• отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

• отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;

• искажение «рыночной идеологии» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: для большинства отечественных организаций применение данного подхода нецелесообразно.

Вариант 2: стратегическая ориентация на инновационный подход к организации

премирования.

Принцип реализации: премии большинству сотрудников выплачиваются только за выполнение функций, не предусмотренных их должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

• эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности;

• внедрение «рыночной идеологии» мотивации персонала.

Недостатки:

• необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;

• повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий на стадии их внедрения.

Рекомендации по применению: для любых отечественных работодателей.

3. Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала

Вариант 1: стратегическая ориентация на децентрализованный подход к организации

моральной мотивации персонала.

Принцип реализации: работодатель отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников, функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

• игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;

• невозможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии - мотивационной и социально-психологической поддержки, роль «связующего элемента» между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: использовать только в сфере малого предпринимательства.

Вариант 2: стратегическая ориентация на централизованный подход к организации

моральной мотивации персонала.

Принцип реализации: моральная мотивация персонала параллельно осуществляется:

• в централизованном порядке – в отношении всех сотрудников на формализовано закрепленной основе с использованием специальной методики;

• в децентрализованном порядке – внутри структурных подразделений по усмотрению их руководителей в неформальном порядке.

Преимущества:

• появление дополнительного набора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;

• возможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии банка - мотивационной и социально-психологической поддержки.

Недостатки:

• необходимость разработки специальных методик и номенклатуры инструментов моральной мотивации;

• угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных работодателей.

Практические задания по теме (индивидуальные и групповые):

ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЯМ:

1. Прочитайте тему 12 базового учебника. Обратите внимание на следующие вопросы:

• влияние политики мотивации на вероятность негативной реализации кадровых рисков безответственности и нелояльности персонала в деятельности современной организации;

• сравнительные преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного подходов к организации моральной мотивации персонала современной организации;

• методические требования к политике мотивации персонала современной организации, связанные с необходимостью учета специфики трудовой ментальности россиян;

• необходимость обеспечения конфиденциального характера информации о конкретных размерах основных и большинства дополнительных выплат работникам отечественных организаций;

• необходимость сочетания методов мотивации экономического и морального характера;

• необходимость сочетания методов мотивации индивидуальной и коллективной направленности;

2. Ответьте на вопросы:

• В чем разница между оплатой труда и вознаграждением работника?

• Может ли фиксированный должностной оклад рассматриваться в качестве инструмента экономической мотивации?

• Может ли моральная мотивация персонала рассматриваться как инструмент вознаграждений в рамках рассматриваемой политики?

• Какие инструменты мотивации неимущественного характера могут использовать работодатели помимо методов моральной мотивации?

• Всегда ли политика мотивации, реализуемая в конкретной организации, должна носить публичный характер?

3. Сформулируйте вопросы преподавателю.

ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ В АУДИТОРИИ:

Прослушайте лекцию, делая необходимые конспективные записи. Лекция сопровождается демонстрацией презентации, повышающей эффективность восприятия и запоминания учебного материала. В ходе лекции используются различные аналитические материалы (статьи, экспертные мнения, интервью). В процессе лекции рекомендуется, в отведенное преподавателем время, задавать уточняющие вопросы и отвечать на вопросы преподавателя. Допускается краткая дискуссия по наиболее важным аспектам темы.

В ходе аудиторного занятия (ситуационного практикума):

Тема практикума: «Стратегические подходы к экономической мотивации персонала».

Цель практикума: оценка опасностей и возможностей, связанных с использованием современными российскими работодателями инновационных подходов к организации экономической мотивации персонала.

Порядок выполнения задания практикума:

1. Вся аудитория разбивается на четыре группы (команды), каждая из которых ориентирована на исследование одной из следующих категорий организаций работодателей:

   • субъекты реального сектора экономики;

   • организации сферы интеллектуальных услуг;

   • торговые организации и сфера бытовых услуг;

   • финансовые институты.

2. Каждая из команд должна:

сформулировать основные отраслевые особенности экономической мотивации персонала в соответствующем секторе экономики;

оценить эффективность традиционных подходов к организации экономической мотивации персонала, используемых в данном секторе;

сформулировать рекомендации по оптимизации соответствующего направления политики мотивации персонала с использованием инновационных подходов для руководства анализируемого типа организаций;