Обеспечение адаптации организации к изменениям деловой среды

Учебные цели элемента

• Дать представление об основных подходах к управлению органи­зацией, обеспечивающих ее адаптацию и соответствие деловой среде.

• Показать важность изменений для вашей организации как усло­вий ее выживания, сохранения и развития в динамичной де­ловой среде.

• Научить определять, какие изменения необходимы в вашей организации.

6.1. Обеспечение адаптивности организации

Важность адаптации организации к изменениям особенно воз­растает в условиях роста нестабильности, неопределенности, конфликтности деловой среды организации.

6.1.1. Адаптивность и ее измерение

Адаптивность — это способность организации изменять сло­жившееся в ней положение вещей, т.е. приспосабливать внутрен­нее содержание организации к внешним условиям. Это особенно актуально в условиях быстро изменяющейся деловой среды. По мере эволюции дело­вой среды от малоподвижной к быстро изменяющейся значимость адаптивности возрастает (рис. 6.1).

Измерение адаптивности организации представляет определенную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности орга­низации. Любая организация обладает в той или иной степени способностью к адаптации. Другое дело, как именно она реализует эту способность на практике. Основным средством успешной адап­тации организаций к неопределенным и быстро меняющимся ус­ловиям среды является эффективное управление, обеспечивающее формирование и реализацию такого варианта развития, который позволит получить наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты

Рис. 6.1. Эволюция организации и принципов управления

Источник: Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 1998. № 1.

.Возможны следующие пути адаптации организации:

• корректировка дерева целей организации на основе изменения условий окружающей среды;

• выработка стратегии;

• внесение поправок в систему критериев эффективности функци­онирования;

• обоснование и выбор нововведений, позволяющих достигнуть поставленных целей;

• совершенствование организационной структуры;

• повышение квалификации персонала.

На их выбор большое влияние оказывают такие организацион­ные характеристики, как тип производства, размер предприятия, состав номенклатуры выпускаемой продукции, используемые тех­нологии, территориальное размещение, а также поведенческие параметры (лидерство, стиль управления и т.д.).

Руководство японской компании «Омрон Татеиси» в 1983 г. осу­ществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидиро­вать заболевание, которое было названо синдромом большого бизнеса. Синдром большого бизнеса можно распознать по следующим симпто­мам: крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладыва­ется до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри ком­пании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухали, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли дать желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на тре­бования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы кли­ентов. Увеличилось время выполнения заказов.

Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Ком­пания должна действовать таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Чтобы вдохнуть в со­знание каждого дух изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедлен­но», «Действовать молниеносно». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумном объеме несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самосто­ятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдель­ные небольшие фирмы.

Источник: Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. М.: Московский бизнес, 1990.

Существуют различные подходы к измерению адаптивности. Один из них обеспечивает преимущественно качественную оценку. Его суть состоит в том, что дается экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, например насколько гибка орга­низационная структура данной организации, каково качество пере­подготовки персонала и т.д. При этом обязательно учитывается взаимозависимость и согласованность элементов.

Существуют и более формализованные методы. Например, для оценки адаптивности рекомендуется:

• выбрать цели развития;

• определить состав показателей, включаемых в структуру эконо­мического роста;

• установить нормативные соотношения в росте данных показате­лей, т.е. построить нормативную систему показателей (НСП);

• оценить соответствие между НСП и фактической цепочкой по­казателей;

• разработать мероприятия по обеспечению достижения необходи­мых пропорций;

• перераспределить ресурсы организации (Библ. 11).

Очевидно, что для большинства менеджеров наименее понятными явля­ются п. 6.1. и 6.2, касающиеся построения нормативной системы показателей (НСП). Суть методики состоит в том, что темпы изменения показателей орга­низации должны обеспечить максимальный эффект ее деятельности. Напри­мер, темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Если все показатели, входящие в структуру экономического роста организации, расположить в порядке возрастания темпов их роста, то мы получим НСП данной организации. Затем рассчитываются фактические темпы роста этих же показателей и строится фактическая цепочка. Ее отклонение от нормативной определяется с помощью методов математической статистики (коэффициенты Спирмена—Кендалла). Затем проводится анализ причин от­клонения отдельных показателей и определяются мероприятия (организаци­онные и экономические), которые должны обеспечить приведение фактичес­ких темпов изменения к нормативным и тем самым повысить адаптивные возможности организации.

Задание 20

Как бы вы оценили адаптивность вашей организации (высокая, средняя, низкая)? Является ли адаптивность фактором, затрудняющим развитие ва­шей организации. Как будет, на ваш взгляд, складываться ситуация через некоторое время?