Взаимодействие организации с потребителями

5.5.2. Взаимодействие с поставщиками

Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для нее являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков (см. также модуль «Управление производством и операциями»).

Быковский авиаремонтный завод в последние годы стал испытывать большие сложности со снабжением запасными частями для ремонта само­летов из-за того, что поставщики стали стремиться сами производить раз­личные типы ремонта. Одним из путей решения этой проблемы было при­знано создание собственного производственно-восстановительного комплекса, главной задачей которого стало бы производство определенной номенклатуры запасных частей, а также восстановление изношенных час­тей.

Сильные поставщики могут повышать цены на свои товары, снижать качество поставляемых товаров и услуг, определять усло­вия поставки и т.д.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

• наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных ин­тенсивной конкуренцией;

• отсутствия заменителей поставляемых товаров;

• покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;

• поставщики способны присоединить организацию-покупателя путем вертикальной интеграции;

• затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;

• организации-покупатели не проявляют склонность к обратной интеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д.

Задание 15

По аналогии с заданием 14 проведите анализ взаимодействия с поставщи­ками вашей организации.

5.5.3. Особенности взаимодействия с конкурентами

Модель пяти сил конкуренции. Взаимодействие с конкурентами (см. также модуль «Управление маркетингом») занимает особое и очень важное место в системе взаимоотношений организации с деловой средой. Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (см. рис. 5.1).

Анализ конкурентных сил весьма важен, но необходимо по­мнить, что он является лишь констатацией сегодняшней ситуации. Между тем конкурентная ситуация постоянно развивается, и зача­стую это происходит очень динамично. Всегда существуют важней­шие на данный период движущие силы конкуренции. Это могут быть, например, инновации, изменения в составе покупателей, в способах использования продукта и т.п.

Поэтому очень важно постоянно изучать конкурентов, чтобы выявлять их слабые и сильные стороны, и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функ­ционирует конкретная организация. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретной орга­низации в конкурентной борьбе.

Рис. 5.1. Модель пяти сил конкуренции

Рассмотрим действие сил потенциальных конкурентов и това­ров-заменителей.

Потенциальные конкуренты

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции организаций на вновь входящих в данный сегмент рынка. Существует несколько основных источников барь­еров для входа.

- Эффективный масштаб производства. Существование определен­ного эффективного масштаба производства сдерживает вновь входящих, так как заставляет их предпринимать попытку вхож­дения на большом масштабе производства или соглашаться с завышенными издержками и соответственно с низкой при­быльностью.

• Эффект жизненного цикла продукции. Новые организации попа­дают в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми, которые сумели набрать больше опыта и извлекли практические выгоды за время освоения и производства то­вара.

• Предпочтение и преданность покупателей. Вновь входящие на рынок организации должны быть готовы к большим затратам на рекламу и продвижение товаров для преодоления преданно­сти потребителей старым производителям и на создание соб­ственной клиентуры.

• Требуемый капитал. Чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих туда войти.

Существует множество других барьеров. Но даже если органи­зация потенциально готова к преодолению барьеров, она должна

Рис. 5.2. Схема анализа конкурентов

попытаться предвидеть, какую реакцию у существующих на дан­ном рынке организаций вызовет ее желание присоединиться к ним, позволят ли они получить ей свою долю на рынке или будут бороться до последнего, какие способы выберут, чтобы воспрепят­ствовать вхождению (например, снижение цен, увеличение рекла­мы, улучшение качества товара и т.д.) организации-новичка на рынок.

Товары-заменители

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффектив­но удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным спо­собом.

Препятствием на пути товаров-заменителей может стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внима­ние покупателя с проблемы качества на снижение цены;

• улучшение качества обслуживания при продаже и распростране­нии товаров;

• производство новых, более привлекательных видов продукции;

• усиление рекламной деятельности.

Анализ конкурентов. Изучая состояние конкурентной среды, организация должна анализировать не только структуру и динами­ку изменения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов рассмотрен на рис. 5.2.

Задание 16

Ознакомившись с моделью пяти сил конкуренции, конкретизируйте ее при­менительно к вашей организации. Проанализируйте влияние на вашу орга­низацию потенциальных конкурентов и продуктов-заменителей:

1. Действуют ли на вашу организацию данные конкурентные силы?

2. Какова степень влияния этих сил?

3. Какие можно провести изменения в организации, снижающие воздействие угроз?

Способы улучшения взаимодействия с конкурентами. Конкурен­ция является эффективным методом взаимной координации инди­видуальных действий субъектов рынка без централизованного вме­шательства в их деятельность. Каждая конкурирующая организация стремится сформировать свою рыночную стратегию, которая, буду­чи реализована, обеспечит определенное превосходство над конку­рентами. Однако основная сложность состоит в том, что успеш­ность таких стратегий во многом зависит от стратегий, принятых на вооружение конкурентами. Отсюда неизбежно косвенное взаи­модействие конкурентов. Суть этого косвенного взаимодействия в том, что организация, вырабатывая свою стратегию, обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов или пытается прогнозировать их. Параметры такого взаимодействия могут быть следующими: цена, новый или улучшенный товар (услуга), техни­ческие новшества, сервис, гарантии, удобства покупателей, эконо­мия покупательских затрат, стимулирование покупателя и т.д.

Соперничество между организациями-конкурентами не исклю­чает и сотрудничества между ними. Эта тенденция характерна для

тех сфер бизнеса, где функционируют орга­низации с очень высоким конкурентным статусом.

Традиционно считалось, что только конкуренция является основой достижения наилучших результатов в бизнесе. Однако последние исследования в области стратегического менеджмента указывают и на преимуще­ства, получаемые участниками стратегических альянсов и сетей делового сотрудничества.

Сети сотрудничества или стратегические альянсы представляют собой особую форму договоров о сотрудничестве между организаци­ями с целью создания для себя определенных конкурентных преиму­ществ. Преимуществом такого сотрудничества, как правило, являют­ся более высокая добавленная стоимость и качество производимых товаров, повышенная гибкость бизнеса и восприимчивость к запро­сам клиентов, более низкие издержки производства, возможность объединения накопленного организациями опыта, системное объе­динение участников, повышение защитных барьеров своего бизнеса по отношению к появлению новых конкурентов.

Какие факторы могут быть основными для создания альянса? Безусловно, их очень много и они не могут быть одинаковыми для различных организаций, например:

• сравнимый ассортимент продукции;

• одинаковые типы каналов ее распределения;

• одинаковый сервис и техническая помощь покупателям;

• одинаковый тип покупателей;

• удовлетворение покупательских потребностей с помощью одина­кового набора свойств продукта;

• использование одинаковых технических достижений.

В связи с резким спадом производства в машиностроении и других ме-таллопотребляющих отраслях промышленности, снижением покупательной способности, а также со значительным объемом экспорта «дешевого» металла из Украины предприятия черной металлургии России, чтобы сохранить свою долю рынка, все чаще приходят к идее о формировании добровольных альян­сов, в рамках которых они могли бы согласованно решать вопросы ценообра­зования, объемов производства различных типов ассортимента, инвестицион­ные проблемы и т.п.

Задание 17

По вышеизложенным факторам проанализируйте, возможно ли для вашей организации создание альянсов, оцените их целесообразность.