5. Басқару жүйесін жетілдіру жолдары

Практика жүзінде ұйымдарды басқаруды жетілдіру және бюрократизациямен күресу мәселелерінің үш ыңғайы бар: технократиялық, нарықтық және стратегиялық.

Технократиялық ыңғайдың соңғы мақсаты ұйым персоналдарына байқаусыз болып келген басқару жүйесіне өзгерістер енгізу жолымен басқару механизмінің мүлтіксіз моделін жасау.

Нарықтық ыңғай басқару жүйесінің өзгеріп тұратын жағдайларға стихиялы бейімделуіне бағыт түзейді. Бірақ оны жөн-жосықсыз жүзеге асыру күштердің ішкі поляризациясына, қарсыласудың өсуіне әкелуі мүмкін.

Стратегиялық ыңғай бюрократияны, жеке топтардағы қарама-қайшылықтарды тарта отырып ұйымды басқарудың позитивті демократиялық формаларын табады және дамытады. Стратегиялық ыңғайды жүзеге асыру үшін шешімді дайындау және қабылдаудың ұжымдық әдістерін дамыту; басқарудың жаңа моделін қалыптастыру; басқару жүйесінде экономикалық қатынастарды тарату қолданылады.

Ірі ұйымдардағы бюрократизацияны мәжілістік құрылымның сақиналы жүйесін қолданып бәсеңсітуге болады, мысалы, қызметті жетілдіру бойынша кеңестер қызметі.

Толығымен ұйымда және оның әрбір деңгейінде сәйкес деңгейдің жетекшісі басқаратын қызметті жетілдіру бойынша кеңес құрылады, оның мүшелері тек мамандар емес, сонымен бірге жоғары тұрған және оның қарамағындағы жетекшілер болады. Төменгі деңгей жетекшілері кезінде кеңес мүшелері қатардағы орындаушылар болады, кеңес мүшелері ретінде оларды жалпы ұйымның кеңесіне сайлауы мүмкін, осылай қатысушылардың шеңбері тұйықталады.

Мұндай схема: 1) әртүрлі деңгейдегі жетекшілердің іс-әрекетінің координациясын жақсартады; 2) өзара бақылауды қамтамасыз етеді.

Бюрократизацияны болдырмаудың екінші бағыты оның шеңберінде басқарудың жаңа моделін түзу болып табылады, ол:

• тікелей төменгі деңгейдегі басқару функцияларының максимальды санын бөледі және оларды өндірістік функциялармен интеграциялайды;

• басқару деңгейінің санын қысқартады және құқықтары мен жауапкершіліктерін кеңейте отырып жоғары басқару құрылымынан қарапайым (жалпақ, плоский) басқаруға көшеді;

• орындаушыларға кеңес беру және қиын жағдайда оларға қолдау көрсету арқылы бақылау функциясын қысқартады;

• «жұмысшылар өкілдігін» дамытады және ұйым саясатының ішінде кейбір бағыттарды дамытады, бұл ең алдымен әлеуметтік сферада, яғни жетекші мен қатардағы қызметкерлер немесе олардың өкілдері (мысалы, кәсіподақ) арасындағы тікелей әңгіме, диалог.

Ұйымдағы бюрократизмді болдырмаудың үшінші бағыты, өз бағыты бойынша шешім қабылдау кезінде шешуші сөзді айта алатын мамандардан тұратын «команда» құру жолымен барлық деңгейде шешім қабылдаудың ұжымдық әдісін дамыту болып есептеледі.

Басқарудағы бюрократизациямен күрес жүргізудің төртінші бағыты – мүмкін болатын жерлердің барлығында ұйым ішілік қатынастарды экономикалық рельске (жағдайға) ауыстыру. Оның негізгі идеясы мынада, ұйымның барлық бөлімшелері бір-біріне, сонымен бірге әкімшілікке ішкі ұйымдық нарықта өздерінің өнімдерін – тауарларды және қызмет түрлерін ұсынуға құқы бар, ал нарық бюрократияның басты жауы.

Осыған байланысты бөлімшелердің статусы өзгереді, олар әкімшілік бірліктен өздігінен шаруашылық қызметті жүргізетін және коммерциялық құқықтары бар құрылымға айналады.

Мысалы, фармацевтикалық тауарларды бөлшек және көтерме сатумен айналысатын фирма (ДДЗ дәріханасы) шетелде өндіріс шығынының орталығы статусын алады, оның басты міндеті жұмысты жан-жақты рационализациялау негізінде күнделікті шығындарды үнемдеу және өзінің шартты табысының өсуін қамтамасыз ету.

Дәстүрлі соңғы өнімді шығаратын бөлімшелер (мысалы, өндірістік дәріхана) өзінің бірлестігі шегінде табыс орталығы статусын алады, өйткені оның басты міндеті күнделікті табыс шамасын өсіру.

Өз облысында стратегиялық самғауға және болашақта жоғары табыстарға қол жеткізу мақсатымен жаңа өнімді (гомеопатиялық препараттар, тағам өнімдеріне фитоқоспалар) шығаруды игеретін бөлімшелер (фармацевтикалық фабрика, дәріхана) инвестициялау орталығы статусын алады (капиталды салымдар).

Бұл жағдайда шаруашылық бірлестік шегінде алынатын табыс бөлімшелер және жетекші құрылым арасында екі жолмен бөлінеді. Егер жетекші құрылым бөлімшелерден ішкі нарықта барлық өнімдерді сатып алып, сонан кейін оны сыртқы нарыққа шығарушы тек өзі болса, онда алынған табыстың бір бөлігін ол бөлімшелерге ішкі ұйымдық нарықта алған табысына қосымша береді. Әдетте табыстың бұл бөлігі өндіріс нәтижелеріне пропорционалды болады. Егер бөлімшелер өздерінің өнімдерін сыртқы нарықта өздігінен сататын болса, онда олар табыстың бір бөлігін ұйымның орталықтандырылған қаржылық ресурстарын құру үшін бөледі.

Өздігінен шаруашылық қызмет ету, өзін-өзі ақтау және табыстылық бөлімшелерге ұйымдастыру-техникалық шараларды өз есебінен қаржыландыруға, жұмысшыларды материалды ынталандыруға мүмкіндік береді.

Ұйым жетекшілігі бөлімшелерге және кәсіпорындарға өнімнің номенклатурасы және көлемі бойынша жоспарлы тапсырмаларды, сыртқа сату үшін өнімді орталық қоймаға жеткізу графигін ұсына алады.

Өнімді ішкі жеткізулердің мерзімі және жеткізу көлемі ішкі келісіммен де регламенттеледі.

Мұнан басқа, ұйым жетекшілігі қарамағындағы құрылым қызметінің маңызды нормативтерін орталықтандырылған түрде анықтайды, мысалы, рентабельділік, реинновацияға амортизациялық бөлінулер. Оның негізінде бөлімше өндіріс шығынын өздігінен жоспарлайды және қажетті кірісті қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін ішкі есептеу бағаларының деңгейі туралы ұсынысты береді.

Бөлімшелер арасында, сонымен бірге олардың және ұйым жетекшілігінің арасында экономикалық қатынастардың болуы ұйым құрылымында ішкі банк функциясын орындайтын бөлімнің қажеттігін тудырды, ол бөлімше тек есеп айырысуларды ғана емес, сонымен бірге қысқа мерзімдік несие беруді де жүзеге асырады.

Басқарудың әкімшілік және экономикалық әдістері бірге жүретін ұйым көп қырлы деп аталады.

ӘДЕБИЕТТЕР:

НЕГІЗГІ:

1. Кодекс Республики Казахстан от 18 сентября 2009 года № 193-IV ЗРК «О здоровье народа и системе здравоохранения».

2. Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, 2004.

3. Лоскутова Е.Е. Управление и экономика фармации. Фармацевтическая деятельность. Организация и регулирование. – Москва: АCADEMIA. – Том I. – 2003.

4. Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 2001.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс «Финансы, учет, аудит», 1998.

6. Чудновская. История менеджмента: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург, 2004.

7. Демин. Эффективный офис-менеджер. – Москва – Санкт-Петербург, 2004.

8. Карпов. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Москва, 2003.

9. Белецкий. Менеджмент. Деловая карьера. – Минск, 2001.

ҚОСЫМША:

1. Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, 1997.

2. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 1998.

Бақылау сұрақтары:

1. «Менеджмент» басқару ұғымына түсініктеме беріңіз.

2. Бизнесті басқару.

3. Басқару сатылары.

4. Институциональды басқару деңгейі.

5. Управленческий басқару деңгейі.

6. Басқарудың техникалық деңгейі.

7. Қаржы менеджментті.

8. Қаржы менеджменттінің міндеті.

9. Қаржы менеджменттінің тәсілдері.

10.Қаржы менеджменттінің мақсаты.

11. Қаржы менеджменттінің міндеті

12. Қаржы менеджменттінің функциялары.

13. Инвестициялыº шешiмдер ºысºа мерзiмдiк ж¸не ½заº мерзiмдiк

14. Басқару есебі.

15. ²аржы менеджментiнi» ¼ндiрiстiк (шы¹ару – воспроизводство) функциясы

16. Қаржы менеджменттінің функцияларын бөлу.

17. Қаржы менеджменттінің басқару функциясы.

18. Табыс факторлары .