2.5.2.3. План кадровых изменений

Когда мы выяснили, сколько людей, какой квалификации и к какому времени нам нужно принять, сократить или переоб­учить, какие формы найма и организации труда нам целесооб­разнее использовать, то далее следует рассчитать как можно это сделать применительно к существующему и потенциальному пер­соналу. Этому и служит план кадровых изменений. Его все шире используют современные передовые преимущественно крупные компании. Этот план нередко объединяют с планом привлечения персонала, однако сама проблематика кадровых изменений до­статочно сложна и требует специального рассмотрения.

Если традиционно, в условиях индустриального производства, потребность в кадрах, особенно применительно к работникам массовых профессий, удовлетворялась главным образом за счет внешнего найма, то сегодня передовые компании делают ставку на закрепление кадрового состава, особенно ключевых сотруд­ников (в первую очередь руководителей), накопление человече­ского капитала и его рациональное использование. Это послу­жило причиной развития относительно самостоятельного вида кадрового планирования — планирования изменений персонала. Суть этого вида планирования состоит в рационализации реше­ний по удовлетворению потребности в персонале и повышению таким образом эффективности использования трудового потен­циала организации. Если планирование потребности в персонале определяет какой персонал нам потребуется в будущем, то пла­нирование кадровых изменений отвечает на вопрос «Как, какими способами лучше удовлетворить планируемые потребности ис­ходя из существующего состава кадров?»

Таблица 8

Способы удовлетворения потребности в персонале, используемые при кадровом планировании

Количественно	Качественно
	состав меньше потребности	состав равен потребности	состав больше потребности
состав меньше по­требности	1 прием и развитие	2 прием и возможное развитие
состав равен по­требности	3 развитие и (или) прием и освобож­дение	4 возможное разви­тие	5 возможное осво­бождение и прием
состав больше по­требности	6 освобождение и прием и (или) раз­витие	7 возможное освобождение

Решение этого вопроса достигается тремя способами: с помо­щью 1) приема, 2) освобождения и 3) развития кадров. Несколько упрощенно оптимальные способы удовлетворения потребности в персонале применительно к различным соотношениям между по­требностью в персонале — с одной стороны, и существующим со­ставом кадров — с другой, отражены в табл. 8, описывающей семь вариантов оптимального планирования потребности в персонале.

Что означает каждый из этих семи вариантов зависимости?

1. Имеющийся состав персонала не соответствует потребности в нем ни количественно, ни качественно, т.е. меньше этой по­требности. Эта ситуация требует мер по приему персонала, как правило связанных с развитием кадров.

2.Состав персонала количественно не удовлетворяет потребности в нем, меньше потребности, качественно же вполне удовле­творяет этой потребности. Такое совпадение устраняется прежде всего за счет приема сотрудников, который может ограничиваться внутренним приемом (за счет своих сотрудников) или внешним приемом — привлечением людей со стороны. Если ни у одного из своих сотрудников или претендента на должность со стороны не обнаруживается примерного совпадения между профилем требо­ваний и профилем компетенций, то необходимы меры по развитию персонала, устраняющие дефицит в компетенциях работников.

3.Число сотрудников количественно соответствует потреб­ности в них, качественно — нет, т.е. не хватает квалифицирован­ных работников. Такого рода качественный дефицит устраняется прежде всего за счет развития персонала, а также за счет комби­нирования, одновременного использования мер по освобожде­нию и приему персонала. В данном случае речь идет о том, чтобы освободить недостаточно квалифицированных сотрудников и принять более квалифицированных.

4.Состав персонала и потребность в нем соответствуют ко­личественно и качественно. В этом случае, учитывая будущие по­требности организации или потребности в повышении квалифи­кации работников, возможны и обычно целесообразны меры по развитию персонала.

5.Состав персонала и потребность в нем соответствуют ко­личественно. Однако качественно квалификация сотрудников превышает потребности организации. Как следствие этого возможны мотивационные конфликты, неудовлетворенность части высококвалифицированных работников. В этом случае необхо­димо оценить, следует ли использовать меры по одновременному освобождению высококвалифицированных и принятию менее квалифицированных сотрудников. Однако если есть надежды на расширение в обозримом будущем потребности в высококвали­фицированных работниках, то нередко целесообразно сохранить существующий кадровый состав.

6.Если в организации слишком много сотрудников с низкой квалификацией и недостает высококвалифицированных работ­ников, то необходимо, одновременное освобождение первой и прием второй части персонала. Вместо приема или одновременно с ним может использоваться развитие своих сотрудников.

7.Если персонал количественно превышает потребность в нем, а качественно либо равен этой потребности, либо превышает ее, то необходимо освобождение персонала, что в отдельных слу­чаях может быть связано с мерами по развитию остающихся со­трудников.

Помимо учета и гармоничного сочетания таких способов оп­тимизации состава персонала, как привлечение, развитие и со­кращение кадров, в плане кадровых изменений следует учитывать сегментный подход к персоналу и его планированию, который был рассмотрен выше. Учет специфики каждого из сегментов и определение условий их оптимального использования составляют как бы вторую плоскость (аспект) плана кадровых изменений, в то время как его первую плоскость составляет поиск оптималь­ного сочетание различных способов изменения кадрового состава: привлечения, развития и освобождения персонала.

В реальной жизни планирование изменений персонала имеет немало проблем, трудностей. Так, например, одновременное осу­ществление мер по освобождению, приему и развитию персонала с учетом его различных сегментов порождает многие методические и процедурные, а также интеграционные и координационные про­блемы. Порою весьма трудно определить, какие стратегию и прио­ритеты следует выбрать, как оптимально увязать различные ме­роприятия, установить, где, когда и кого принимать, а кого сокращать или обучать, что будет полезнее для организации и т.п.

В целом же от эффективного планирования кадровых изме­нений во многом зависит сокращение расходов на персонал, на­копление человеческого капитала и эффективность его исполь­зования. Без своевременного планирования рациональное сочетание мер по приему, освобождению и развитию персонала вообще невозможно.

Планы кадровых изменений крайне необходимы для крупных компаний, у которых существуют проблемы с привлечением ра­ботников необходимого количества и качества и которые стре­мятся к сохранению, накоплению и оптимальному использова­нию человеческого капитала.