2.5.1.2. Сегментный подход в планировании персонала

Сегментный подход (метод) сравнительно недавно использу­ется в планировании персонала. Он очень хорошо зарекомендовал себя во многих областях менеджмента персонала, хотя в нашей стране еще не получил широкого распространения. Этот метод имеет немало модификаций, главные из которых характеризуют его применение к рынку труда в работе по маркетингу персонала, а также к управлению персоналом внутри компании, где наиболее широко он используется при планировании, мотивации (прежде всего, компенсации труда), развитии и планировании карьеры со­трудников.

Применительно к планированию персоналу суть сегментного под­хода к персоналу состоит в делении всех сотрудников компании на три-четыре группы — сегмента в зависимости от их ценности для организации и в учете при планировании особенностей и цен­ности каждого из сегментов. Это проявляется, например, при определении соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала, обеспечивающего сохранение и мотивацию ценных для компании работников; при планировании особенно благо­приятных условий труда и жизни для сотрудников высших сег­ментов, в обеспечении представителям этих сегментов возмож­ностей для профессионального и карьерного роста, в разработке специальных планов сохранения (удержания) персонала и т.д.

Сегментный подход дает наибольший эффект при планиро­вании системы компенсации труда, в том числе определении по­литики социальных льгот и привилегий. На его основе целесо­образно строить систему развития персонала и прежде всего, резерв руководителей, а также планы по изменению состава пер­сонала и его привлечению.

Этот подход отражает стратегию компании — соответствие стратегическим целям является одним из важнейших критериев при разделении сегментов и установлении их субординации.

Деление на сегменты довольно условно и во многом зависит от специфики компании и ее стратегии. Достаточно типична сле­дующая сегментация персонала.

Первый сегмент составляет ключевой персонал — сотрудники, которые представляют наибольшую ценность для компании, вно­сят больший вклад в ее успех. Обычно к ним относятся топ - ме­неджеры, часть перспективных менеджеров среднего уровня, ред­кие высоко квалифицированные специалисты, связанные с инновационно - креативной деятельностью, например, конструк­торы или программисты, разрабатывающие новый продукт.

Второй сегмент образуют руководители низшего (отчасти и среднего) звена, а также перспективные высококвалифициро­ванные специалисты, занимающие в компании достаточно значи­мые позиции.

Третий сегмент составляют профессионалы (работники, обла­дающие средней для рынка профессиональной компетенцией и создающие среднюю ценность). Обычно это квалифицированные работники массовых профессий.

В четвертый сегмент входит вспомогательный персонал, вклад которого в создаваемую ценность довольно низок. Обычно это люди средней и низкой квалификации.

Иногда специалистов особо ценной квалификации включают в отдельный сегмент экспертов.

Так, например, в соответствии с сегментным подходом в ОАО ГМК «Норильский никель» персонал компании делится на:

1. ключевой персонал (топ-менеджеры, особо квалифициро­ванные работники);

2. основной персонал (руководители, специалисты, рабочие высокой квалификации);

3. не основной персонал (работники, удержание которых не является для компании критичным);

4. молодые рабочие и специалисты.

Следует отметить, что сегментный подход не совпадает с властно-должностной дифференциацией работников, хотя и учи­тывает ее. Так, в первый сегмент могуг включать сотрудников не самых высоких управленческих уровней, например руководителя небольшой по численности пиар-группы. В то же время во второй сегмент могут входить и руководители, например директор по снабжению отдела продаж.

Кроме того, одни и те же должности могут занимать разное место в ценностной иерархии организации в разные периоды ее раз­вития. Так, на этапе создания и первоначального роста компании начальник строительного управления может включаться в первый сегмент, впоследствии же при стабилизации бизнеса и снижении объема строительства значимость этой должности снижается и соответственно занимающий ее руководитель может опуститься во второй сегмент.

Сегментация персонала осуществляется на основе объективных критериев — значимости, ценности позиций, которые занимают сотрудники. Однако одинаковые позиции могут занимать разные по своим компетентности, мотивации, преданности компании люди. Отразить это позволяет индивидуальный подход, который используется в рамках сегментного метода как его дополнение. Поэтому иногда используется термин «сегментно-индивидуальный подход».

В целом же используемый при планировании персонала сег­ментный подход позволяет оптимизировать состав персонала, придавать ему большую стратегическую ориентацию, расходовать средства и усилия компании в первую очередь на наиболее ценных работников. Он способствует созданию особо благоприятных условий для наиболее важного для компании персонала и тем са­мым повышает его мотивацию и снижает отток ценных специа­листов в другие компании.

Сегментный подход также значительно повышает эффективность планирования изменений персонала. Его идеи о диффе­ренцированном подходе к персоналу, выделении его различных групп в целях более эффективного использования и сокращения затрат на персонал используются в плане гибкости форм найма, который будет рассмотрен в 2.5.2.

Традиционно же все кадровое планирование базируется на плане-прогнозе состава персонала, который как уже отмечалось, до сих пор нередко называют планом по персоналу.