- •2.5 Функциональное и ситуационное планирование персонала
- •2.5.1. Основные виды функциональных планов. Сегментный подход как инструмент повышения эффективности кадрового планирования
- •2.5.1.1. От чего зависит наличие у компаний тех или иных кадровых планов?
- •2.5.1.2. Сегментный подход в планировании персонала
- •2.5.1.3. План-прогноз состава персонала
- •2.5.2. Планы гибкости и кадровых изменений
- •2.5.2.1. Содержание и назначение плана гибкости форм найма
- •2.5.2.2. Современные формы найма и их использование в кадровом планировании
- •2.5.2.3. План кадровых изменений
- •2.5.3. Планы привлечения персонала и персонал-маркетинга
- •2.5.3.1. План привлечения персонала
- •2.5.3.2. Планирование персонал-маркетинга
- •2.5.3.2.1. Маркетинг персонала как инструмент привлечения и удержания персонала и удовлетворения желаний сегодняшних и будущих сотрудников
- •2.5.3.2.2. Рекомендации по планированию персонал-маркетинга
- •2.5.4. Важнейшие функционально-ситуационные планы и их интеграция
- •2.5.4.1. Планы использования, обучения и развития персонала
- •2.5.4.2. План карьерного роста
- •2.5.4.3. План расходов на персонал
- •2.5.4.4. Оперативный план работы с персоналом
- •2.5.4.5. Общая модель бизнес-плана по персоналу
2.5.4.4. Оперативный план работы с персоналом
Рассмотренные выше планы могут существовать как относительно самостоятельные, но могут входит в качестве составных частей или разделов в более общий план по персоналу или по управлению человеческими ресурсами.
На уровне отдельных подразделений основные виды кадрового планирования интегрировано представлены в общем оперативном плане работы с персоналом. Как уже отмечалось, такой план включает важнейшие цели и мероприятия на период до одного года.
Его подготовка предполагает:
сбор информации о персонале и проверку ее достоверности;
определение целей планирования персонала и проверку их соответствия целям организации;
отбор информации, необходимой для планирования персонала;
планирование потребности в персонале;
планирование сохранения, привлечения, адаптации и освобождения персонала;
планирование использования персонала;
планирование развития (обучения, повышения квалификации и переподготовки) кадров;
планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения;
планирование расходов на персонал;
регулярный контроль за выполнением всех планов и их корректировку.
В оперативный план работы с персоналом также включаются любые другие кадровые вопросы, имеющие высокую значимость для компании или ее подразделения и требующие заблаговременного осмысления и решения.
Наиболее общим и важным кадровым планом, интегрирующим отдельные виды планирования, является общий, сводный план по персоналу.
2.5.4.5. Общая модель бизнес-плана по персоналу
Сводный кадровый план называют также бизнес-планом по персоналу. Он основан на стратегическом кадровом планировании и интегрирует все наиболее важные планы по персоналу, требующие управленческого воздействия высшего руководства компании. Этот план соотносим с высшим уровнем управления.
Единого стандартного образца бизнес-плана по персоналу не существует. Как уже отмечалось, это связано с размерами компании, стадией и уровнем ее развития, сферой деятельности, спецификой ситуации, степенью изменчивости компании и ее среды, стратегией, позицией руководства, наличием или отсутствием специалистов по планированию персонала, особенностями национальных традиций планирования, используемых подходов и методов и рядом других причин.
О существенных различиях бизнес-планов по персоналу свидетельствует, например, достаточно типичная для крупных американских предприятий структура такого бизнес-плана.
Как видно из содержания бизнес-плана, многие его структурные части весьма специфичны с точки зрения российских, а во многом и западноевропейских традиций планирования. Это, например, разделы «Согласование плана обеспечения равенства прав сотрудников и влияние фактора заболевания СПИД/ВИЧ на ежегодный найм персонала»; «Обеспечение равенства прав сотрудников» и некоторые другие.
И все же, несмотря на огромное разнообразие кадровых планов и их специфику, все они (или их подавляющее большинство) имеют общие структурные и содержательные черты, на основе которых можно выделить общую модель бизнес-плана по персоналу, представленную в табл. 10.
Представленная ниже модель отражает структуру и основные позиции кадрового плана. Она может быть использована при разработке плана по персоналу практически любой крупной компании. Для этого целесообразно руководствоваться следующей технологией формирования бизнес-плана по персоналу.
1.Исходя из стратегии компании и учитывая специфику ее внутренней и внешней среды, конкретной ситуации, проанализировать актуальность и важность для нее указанного в модели раздела (позиции) плана и свои возможности в области планирования.
2.Руководствуясь табл. 10, колонка «Комментарий...», и другими учебно-методическими материалами, найти в содержании учебного пособия и других источниках соответствующие характеристики актуального для компании раздела, которому может соответствовать рассмотренный в учебном пособии отдельный кадровый план (например, план потребности в персонале, план гибкости и т.д.) и ознакомиться с его описанием.
3.Проанализировать, что делается в компании в данной сфере планирования, какие нормативные документы, компьютерные программы и специальная литература имеются, где и как можно получить необходимую конкретную информацию по позициям плана.
4.Создать рабочую группу по планированию, которая должна заниматься непосредственно разработкой соответствующего раздела (и, возможно, вида) плана. В эту группу помимо представителей планового отдела, службы персонала и высшего руководства должны входить представители подразделений, призванных выполнять план.
5.Разработать план, используя соответствующие материалы и рекомендации учебного пособия.
Планирование человеческих ресурсов — одна из важнейших задач службы персонала, от качества решения которой во многом зависит успех всей компании. Ошибки в планировании персонала прямо сказываются и на производственной, и на маркетинговой, и на финансовой, и на любой другой деятельности предприятия.
Таблица 10
Общая модель бизнес-плана по персоналу
№ п/п |
Основные разделы плана |
Назначение раздела (позиции) |
Комментарий к разработке раздела (позиции) |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
Введение |
Определение целей и задач плана, его приоритетов; характеристика связи плана с реализацией стратегии, другими планами и, прежде всего, производственным |
Например, способствовать реализации стратегии компании, выполнению производственных и иных задач. Приоритетным направлением является повышение производительности труда и сокращение на этой основе численности персонала |
2 |
План-прогноз со- става персонала (план по персоналу) |
Традиционно используемый кадровый план, позволяющий определить каким персоналом располагает организация и как изменится его состав к определенному сроку на основе предполагаемых изменений нынешнего состава кадров. Включает две составных части, одна из которых характеризует существующий состав персонала, вторая — его будущий состав |
План основывается на штатном расписании и предполагает проектирование нынешнего состава персонала на будущее с учетом предсказуемых изменений персонала по формуле: А — В + С = D. Используется метод прогнозирования изменений (2.5.1.3, 2.2.3.1, 2.2.3.7, особенно табл. 2.2) |
3 |
План по замещению штатных должностей. |
Традиционно используемый план. Намечает сроки замещения вакансий и решения других вопросов, возникающих в связи убытием и приходом сотрудников. Эффективность плана повышается, если он опирается на планы гибкости форм найма и кадровых изменений, предлагающих оптимальные способы замещения за счет нахождения наиболее целесообразных форм найма и оптимального сочетания приема, освобождения и развития кадров |
Использовать штатное расписание, план-прогноз состава персонала и, по возможности, планы гиб- кости и кадровых изменений (2.5.1.3 и 2.5.2) |
4 |
Планирование потребности в персонале |
Позволяет определить потребность в численности и квалификации кадров, исходя из производственных и иных задач, а также кадровой стратегии и политики |
Уточнить общие подходы и методы планирования, например планирование на существующем или на нулевом базисе (2.2.1-2.2.2) Использовать гл. 2.3-2.4 о планировании потребности в качестве и количестве персонала |
5 |
Планирование гибкости форм найма и организации труда |
Позволяет определить состав персонала, необходимый для выполнения работ при нормальном или минимальном уровне спроса, и сверх этого количества сотрудников использовать менее дорогостоящие формы найма, в том временных и частично занятых работников, для оптимизации потребности в персонале и расходов на него |
Использовать 2.5.2.1-2.5.2.2 и 2.5.2.4 о плане гибкости форм найма и важности его использования |
6 |
Планирование сокращения (высвобождения) персонала |
Используется для оптимизации состава персонала и сокращения затрат на него, если потребность в персонале меньше его проектируемого состава |
Использовать 2.3.1.3 о способах устранения несоответствия валовой потребности в персонале и его состава |
7 |
Планирование кадровых изменений |
Позволяет отимизировать потребность в персонале и расходы на него за счет оптимального сочетания привлечения, освобождения и развития кадров. |
Использовать 2.5.2.3 и 2.5.2.4 о плане кадровых изменений |
8 |
Планирование состава персонала |
На базе уже определенной и оптимизированной с помощью плана гибкости и плана кадровых изменений потребности в персонале позволяет установить прогнозируемый реальный состав персонала (Н), т.е. тот персонал, который будет по всей вероятности оптимальным для компании, учитывая не только производственную задачу, но и все другие обстоятельства |
Использовать технологию и в частности общую формулу планирования состава персонала А — В + С (= D) + - Е (= F) - +G = Н , (2.2.3. и др.), табл. «Проектирование состава персонала...» и др. |
9 |
Планирование маркетинга персонала |
Позволяет обеспечить долговременное привлечение лучших работников извне (внешний маркетинг), и изнутри (внутренний маркетинг), сохранение и мотивацию работающего персонала с целью покрытия текущих и перспективных потребностей в персонале |
Использовать 2.5.3.2 и особенно 2.5.3.2.2.«Рекомендации по планированию персонал-маркетинга» |
10 |
Планирование сохранения (удержания) персонала |
Позволяет обеспечить сохранение, организационную приверженность и мотивированность работающего персонала с целью покрытия текущих и перспективных потребностей в персонале |
Применяется по отношению к ключевому и другому ценному персоналу. Является составной частью внутреннего маркетинга персонала. Предусматривает формирование удовлетворенности трудом, его оплатой и условиям, а также пребыванием в коллективе. Предполагает выяснение причин ухода и демотивации. Использовать 2.5.3.2 |
11 |
Планирование привлечения персонала |
Служит покрытию потребности в персонале за счет внешних и внутренних источников. Может быть частью плана по маркетингу персонала, далеко не охватывая всего его содержания |
Использовать 2.5.3.1 |
12 |
Планирование использования персонала |
Обеспечивает наиболее целесообразное, эффективное и справедливое распределению сотрудников по рабочим местам, создание благоприятных условий труда, обустройства рабочих мест и производственной среды. Оптимизирует потребность в персонале, повышает мотивацию и производительность труда |
Использовать 2.5.4.1, а также материалы по проектированию труда, рабочих мест |
13 |
Планирование адаптации персонала |
Служит оптимизации процесса включения работников в трудовую деятельность, более быстрому освоению рабочих мест, техники и технологий, адаптации в коллективе. Широко используется при найме большого количества новых работников |
Предполагает ознакомление новичков с рабочими местами, должностными инструкциями и другими регламентирующими работу документами, назначение наставников, менторов, использование испытательных сроков, стажировок и т.д. Нередко включается в план обучения и развития персонала |
14 |
Планирование обучения и развития персонала |
Определяет мероприятия по обучению и самообучению, повышению квалификации и переобучению персонала. Направлен на покрытие потребности в качестве, квалификации кадров и наращивание человеческого капитала, а также на повышение их (кадров) мотивации и удовлетворенности пребыванием в организации. Способствует оптимизации планирования потребности в персонале за счет внутренних резервов |
План достаточно велик по объему, предполагает дифференциацию по различным направлениям развития персонала. Использовать 2.5.4.1, а также многочисленные материалы по обучению, в том числе тренингам сотрудников |
15 |
План карьерного роста |
Определяет цели карьеры, а также пути их достижения. Служит эффективному использованию работников с помощью занятия в организации должностей в соответствии с их трудовым потенциалом, компетенциями и мотивацией. Способствует повышению мотивации и организационной идентификации сотрудников. Позволяет лучше подготовить людей к будущей должности, сокращает вероятность ошибок при назначении на должность |
План охватывает в первую очередь руководителей и ключевых сотрудников, а также молодых перспективных работников. Его важной составной частью является план кадрового резерва (и (или) резерва руководителей). Лежит в основе всего процесса управления карьерой. Использовать 2.5.4.2 |
16 |
Планы по мотивации, оценке персонала и другие функционально-ситуационные планы |
Определяют цели и мероприятия в соответствующих сферах деятельности. Разрабатываются в соответствии с потребностями конкретных предприятий, например потребностями по изменению системы мотивации компании |
Планы разрабатываются исходя из конкретных задач с использованием соответствующих компьютерных программ и методических материалов |
17 |
План расходов на персонал |
Позволяет получать ценную информацию для всех видов планирования, сравнивать затраты труда на единицу продукции с показателями конкурентов и лидеров, устанавливать, насколько рационально используются работники, выявлять имеющиеся резервы и экономить финансовые и человеческие ресурсы. Тем самым повышается конкурентоспособность компании |
Учитываются все прямые и косвенные расходы, связанные с человеческим фактором: заработная плата, социальные выплаты и льготы, расходы на социальную инфраструктуру, выплаты по различных статьям социального страхования, расходы на содержание социальных служб, на развитие персонала и т.д. Использовать 2.5.4.5 |
Чтобы квалифицированно, качественно и своевременно планировать человеческие ресурсы, специалисты службы персонала должны:
хорошо знать генеральную стратегию компании, а также стратегию управления персоналом и участвовать в ее разработке;
при подготовке планов пользоваться поддержкой высшего руководства компании;
иметь возможность высказывать линейным менеджерам свои рекомендации в различных сферах планирования и управления персоналом и ожидать понимания с их стороны, готовности к совместному решению проблем;
знать теорию и основные методы кадрового планирования, уметь их использовать;
иметь в своем распоряжении современные технические средства, методики и компьютерные программы по отдельным направлениям планирования;
уметь прогнозировать наиболее вероятные сценарии развития кадровых процессов, разрабатывать различные варианты решения возникающих проблем;
не допускать приведенных ниже и некоторые другие типичные ошибки, характерные для процесса планирования персонала.
Достаточно часто такие ошибки связаны с:
отсутствием или нечеткостью кадровой стратегии и политики, неясностью инструкций, несовершенством методических материалов;
отсутствием должного внимания и поддержки руководства;
отрывом кадрового планирования от производственных, финансовых и других планов компании, отсутствием их интеграции, средоточием кадрового планирования главным образом лишь на своей внутренней проблематике;
неучастием или формальным участием в процессе планирования персонала линейных менеджеров, непосредственно работающих с людьми «на местах»;
увлечением модными методиками и компьютерными программами, которые либо неадекватны задачам кадрового планирования в конкретной компании, либо используются несистемно, в отрыве от других методических средств и плохо совместимы с ними.
Недопущение этих и некоторых других ошибок, умелое использование теории и современного методического инструментария кадрового планирования — один из важнейших факторов эффективного управления человеческими ресурсами, успеха организации в целом.
1 См.: Пугачёв В.П. Руководство персоналом. С. 36-39.
2 См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. СПб.: Питер, 2010. С. 334-337.
3 В определении маркетинга персонала с разрешения автора использованы материалы лекции профессора Г. Аккермана (ФРГ).
4 Senge P. The fifth discipline, the Art and Practice of Learning organization. N.Y., 1990. P. 14; см. также: Як Фитценц. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / Пер. под ред. В.И. Ярных. М.: Вершина, 2006.