Вопрос 5. Функция мотивации и стимулирования труда

Высокая мотивация людей к труду — один из показателей процветания общества. И наоборот, низкая мотива­ция — свидетельство застоя, кризиса в в любом виде деятельности

Можно заставить подчиненных приходить на работу пять раз и неделю и отбывать по 8 часов вдень, но никогда нельзя вынудить «выкладываться»!

Практика человеческой цивилизации выработала два известных метода побуждения к труду — это «кнут и пряник». Человечество в этом смысле прошло длительный путь от свободного труда перво­бытных людей до сложнейших механизмов побуждения к труду людей, занятых творческим трудом.

Так называемый кнут применяется через прямое принуждение к труду через распоряжения, нормы, приказы, инструкции, санкции и даже угрозы.

Так называемый пряник проявляет себя через различные методы мотивации и стимулирования, которые направлены на то, чтобы побудить человека захотеть удовлетворить свои потребности, а для этого захотеть сделать работу.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности пони­мается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознан­но совершать некоторые поступки. При этом связь между отдель­ными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди мо­гут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздей­ствия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение челове­ка, осуществляемые им действия в свою очередь также могут вли­ять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать бо­лее детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по­буждают человека к деятельности, задают границы и формы дея­тельности и придают этой деятельности направленность, ориен­тированную на достижение определенных целей. Влияние моти­вации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обрат­ной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, не­обходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

• каково соотношение внутренних и внешних сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, оста­новимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри чело­века, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого чело­века. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать не них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознан­но. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраня­ются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически во­зобновляется, хотя при этом они могут менять форму своего конк­ретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия челове­ка. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отноше­нию к человеку факторов, а также от действия других, возникаю­щих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает чело­века к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действий могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в опреде­ленном отношении друг к другу по степени их воздействия на по­ведение человека, поэтому мотивационная структура человека мо­жет рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, ка­кие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и го, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состоять­ся.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор­мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы дей­ствий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результата­ми, которые ожидается получить от человека в виде итога его дея­тельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результатив­нее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопос­тавлять, так как в современной практике управления прогрессив­но управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мо­тивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предложения человеку в качестве ком­пенсации за его действия или что он желал бы получить в результа­те определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных лю­дей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значе­ния или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в ус­ловиях развала денежной системы, когда практически ничего не­возможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избежать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одни из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обуче­ние как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не до­жидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулиру­ющего воздействия.

Технологии стимулирования персонала к эффективному труду

Прежде чем заняться поиском способов повышения мотиви­рованности своих подчиненных, руководитель должен начать с из­менения своего отношения к ним. Для того чтобы изменить пове­денческий ресурс самого руководителя, ему следует попытаться ответить на такой вопрос: «Есть два типа руководителей. Один дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, другой — что мало кто на что-то способен.

Как же надо вести себя руководителю с подчиненными, чтобы они захотели лучше работать и реализовали в труде все свои воз­можности? Единственный способ повлиять на другого человека — говорить о том, чего он хочет, и научить его, как получить желае­мое. Сначала надо побудить человека страстно чего-то пожелать. «Тот, кто сможет это сделать, завоюет весь мир, а кто не сможет, останется в одиночестве!» В связи с этим особое значение приоб­ретает мотивация труда — побуждение к активной трудовой дея­тельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.

Руководителю необходимо помнить, что мотивы предполагают субъективную оценку, они меняются и являются относительными. И если мотивы — внутренние стимулы, потребность, осознаваемая как нечто важное, то стимулы труда — это внешние факторы, по­буждающие к трудовой деятельности. Именно стимулированием труда подчиненных и должен заниматься менеджер таким образом, чтобы затронуть их важнейшие интересы, предоставить им возмож­ность реализовать свои желания в процессе работы.

Что руководителю необходимо при этом учитывать? Основной принцип человеческих отношений сформулировал еще Адам Смит: «Люди отдают, чтобы получить». В книге «Могущество наций» А. Смит пишет: «Мы ожидаем получить наш обед не вследствие благотворительности мясника, повара и пекаря, а благодаря их заботе о собственных интересах».

Психологи обнаружили, что в человеческих взаимоотношениях все мы следим за тем, что приобретаем и что отдаем взамен. Из этого исходит основная идея справедливости. 53% руководителей и 83% подчиненных считают, что их недооценивают, остальные 35 и 10% - что их оценивают справедливо, и только 13 и 7% соответственно -что их переоценивают. Отсюда ответная реакция людей — востановить баланс справедливости, так как при переоценке возникает чувство вины, а при недооценке — чувство обиды. Самое парадоксальное, что это может быть не в действительности, не на самом деле, а лишь в восприятии людей.

Стремление к справедливости — основополагающее и наиболее верное объяснение поведения людей, того, почему некоторые люди непроизводительно трудятся и не удовлетворены своей работой. Добиться справедливости для руководителя означает научиться управлять восприятием людей, восприятием того, что они вкладывают и что получают взамен. Таким образом, наш мир состоит не из фактов и действительности, а из нашего восприятия этих фактов и действительности.

Руководителю необходимо учесть, что его восприятие и восприятие подчиненного могут различаться. Как же тогда ему быть, какие меры предпринять, каких принципов придерживаться, чтобы добиться у своих сотрудников высокой мотивации к труду?

1. Одним из наиболее верных способов выявить, имеется ли сотрудника чувство несправедливости, — дать возможность челевеку высказаться и быть услышанным. Как только становятся известны критерии восприятия подчиненного, у руководителя появляется возможность управлять и изменять эти представления.

2. Чтобы изменить восприятие подчиненных, руководителю необходимо больше общаться с ними, слушать их, обсуждать планы и итоги работы, делиться своими заботами. Равноправное общего с руководством влияет на восприятие справедливости (по крайней мере способствует «выпуску пара...»).

3. Руководитель должен воздействовать на подчиненных силой позитивных ожиданий, высказывая уверенность в положительном результате. При этом у подчиненного возникает чувство справедливости, ощущение компетентности, растет чувство собственной значимости, удовлетворенность от статуса.

4. Руководителю следует вместе с сотрудниками сформулировать пели, в достижении которых сотрудник заинтересован.

5. Руководитель должен предоставлять сотруднику возможность знать, что такое успех, полученный в результате достижения цели.

6. Сотрудник должен узнать себя в результате своего труда и выражении себя в труде, ощущать свою значимость как в конкретном деле, так и в общем итоге, поэтому менеджеру нужно развивать в подчиненных чувство собственного достоинства.

7. Руководителю необходимо давать сотрудникам общаться, не раз­рушать неформальные группы, если они не наносят организации ущерба; это повышает чувство принадлежности.

Критерием оптимального стимулирования является удовлетво­рение руководителя и сотрудника результатами труда. Хотя следует иметь в виду, что стимулирование в больших организациях (в том числе и в органах власти) — весьма сложное явление, так как труд­но связать мотивацию каждого конкретного работника с его вкла­дом в конечный результат работы организации.

По изучению удовлетворенности трудом проведено более 5 ты­сяч исследований. Но доказать главное — связана она с высокой производительностью труда или нет — так и не удалось. Поэтому руководитель должен осознать, что поиски внешних стимулов к эф­фективному труду — исключительно сложная, кропотливая и вме­сте с тем творческая работа.

В настоящее время имеют место ряд факторов, повышающих мотивацию труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую оче­редь это относится к тому, кто требует действий от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми.

3. Каждый сотрудник на своем рабочем месте старается пока­зать, на что он способен. Он испытывает потребность доказать свою способность и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались без его участия.

4. Человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в конк­ретных результатах, иметь доказательства того, что он может хорошо сделать какую-то работу. Это «что-то» должно по возможности получить имя своего создателя. Такое положение характерно как для отдельного работника, так и для группы.

5. Практически каждый работник имеет собственную точку зре­ния на то, как можно улучшить конкретную работу и ее организацию. Он хочет реализовать свои идеи и не боится противодействий в расчете на заинтересованность всех остальных сотрудников.

6. Людям нравится ощущать свою значимость, поэтому каждый сотрудник должен знать, как важен его труд для подразделения и организации.

7. Все стремятся к успеху, представляющему собой реализован­ные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формировании которых принимал участие, работник вложит больше энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию, поэтому вся­кий хорошо работающий сотруднике полным правом рассчитыва­ет на признание и поощрение, как материальное, так и моральное.

9. По тому, каким образом, в какой форме и с какой скоростью сотрудник получает информацию, он оценивает, какова его реаль­ная значимость в глазах непосредственного начальника и всей уп­равляющей иерархии. Если доступ к информации, необходимой для его работы, затруднен и получает он ее с опозданием, то исполни­тель чувствует себя приниженным. Результатом, как правило, яв­ляется неготовность к труду и нежелание делать эту работу.

10. Люди не любят, чтобы любые решения об изменениях в ра­боте и размещении, даже если они позитивные, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11. Каждому исполнителю требуется информация о качестве собственного труда, причем рядовому сотруднику она нужнее, чем его начальнику. Она должна быть оперативно донесена, чтобы ра­ботник мог вносить коррективы в свои действия.

12. Для каждого сотрудника контроль со стороны неприятен, поэтому любая работа выиграет от максимальной возможности са­моконтроля. Непосредственно видимые результаты способствуют повышению интереса к работе и вызывают азарт к получению хо­рошего результата.

13. Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания. Повышенные требования, но дающие шансы для дальнейшего развития, принимаются охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро и болезненно реагируют, если их стара­ния и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно сильно проявляется реакция, если результаты работы никак не компенсируются денежной оплататой. Этим убивается инициатива.

15. Позволяет ли работа стать самому себе шефом? Стремитесь создать возможно большее свободное пространство для инициати­вы, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке, от затрат до результата.

Практикой управления организацией доказано, что- мотивация — волшеб­ное слово при работе с людьми. Мотивацию нельзя рассматривать как что-то второстепенное, в виде метода «рафинированного» об­хождения с людьми ради дополнительных результатов производ­ства. Надо учитывать, что каждому человеку свойственна опреде­ленная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации влечет за собой определенные действия.

И наконец, последнее напутствие руководителю: для того чтобы наиболее эффективно стимулировать каждого сотрудника, необ­ходимо составить примерный перечень всех мотивирующих факторов и дать возможность сотруд­никам самим определить и указать то, что они предпочитают (типа шведского стола или меню в кафе).

Таким образом, современная концепция управления исходит из того, что если главным ресурсом организации являются люди, то приоритетными должны быть инвестиции, вкладываемые в пер­сонал, как в его обучение и развитие, так и в обеспечение качества трудовой жизни.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и полученных результатов должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим для руководителя организаций.

В результате применения системы стимулирования труда долж­но быть достигнуто качество трудовой жизни. Под качеством тру­довой жизни понимается степень удовлетворения работой, когда работникам предоставляется возможность проявить все лучшее, что они умеют, то есть это степень удовлетворения важных личных по­требностей через трудовую деятельность в организации.

Принципы формирования качества трудовой жизни

1. Вознаграждение за вклад в результат.

2. Безопасные и здоровые условия труда.

3. Непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в уважении, в самореализации и самовыражении.

4. Возможность профессионального роста и уверенность в бу­дущем.

5. Хорошие взаимоотношения в коллективе, правовая защищен­ность персонала.

6. Достойное место работы в жизни человека.

7. Общественно полезная работа.

Рассматривая свою работу с позиции перечисленных составля­ющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность его знаний, опыта, интеллектуальных творческих и организаторс­ких способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводитель­ный труд и стабильное положение в организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД: ХАРАКТЕРИСТИКА, ФУНКЦИИ, РОЛИ

Как было рассмотрено выше, разделение и коопера­ция труда привели к особой функции общественного труда — уп­равлению и, соответственно, к особому виду трудовой деятельнос­ти — управленческому труду.

После выявления сущности управления как специфического вида человеческой деятельности по координации совместного труда всех участников необходимо осуществить анализ трудовой деятель­ности субъекта управления.

Для этого нужно изучить содержание управленческого труда в следующих аспектах:

• во-первых, с точки зрения простых моментов труда;

• во-вторых, с учетом выяснения его специфики;

• в-третьих, с позиции выполняемых функций управления;

• в-четвертых, по составу, структуре и уровням разделения труда;

• в-пятых, по выполнению соответствующих ролей;

• в шестых, с позиции процессного подхода, то есть не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий — функций управления.

Таким образом, рассмотрим более подробно аспекты тру­довой деятельности субъекта управления.