7.1. Принципи раціоналізації процесів

За аналогією із принципами раціоналізації структур принципи раціоналізації процесів повинні охоплювати весь достатньо складний комплекс виробничих й управлінських, правових, економічних, інформаційних, мотиваційних і пси­хологічних аспектів організації виробництва. Це дуже складне завдання. Мабуть, тому опубліковані принципи раціоналізації процесів охоплюють не весь комплекс аспектів організації виробництва. У підручнику зроблена спроба розширити пе­релік принципів раціоналізації процесів, додавши йому ком­плексності. Для наочності принципи подано у вигляді табл. 7.1.

Деякі принципи раціоналізації процесів, включені в табл. 7.1, по змісту якоюсь мірою дублюють раніше розглянуті принципи раціоналізації структур. Однак принципи раціоналізації структур переважно відображають організацію в статиці, а принципи раці­оналізації процесів — у динаміці. Повторювані принципи в ста­тиці й динаміці мають свої аспекти прояву. До того ж, ці повто­рювані принципи при проектуванні як структур, так і процесів необхідно аналізувати.

При вирішенні будь-якого питання організації необхідно дотримувати принципи раціоналізації структур і процесів, що визначають вихідні положення теорії й практики організації виробництва.

124

7.2. Сутність організації виробничого процесу

7.2.1. Види виробничих процесів

Виробничий сполучення предметів і зна­рядь праці й живої праці в просторі й часі, що функціонують для задоволення потреб виробництва. Це складне системне по­няття, що складається із сукупності таких окремих понять: предмет праці, знаряддя праці, жива праця, простір, час, задо­волення потреб. Для найкращого засвоєння матеріалу розкри­ємо сутність деяких складових системного поняття «виробни­чий процес» і наведемо прості по деяких галузях діяльності (табл. 7.2).

Таблиця 7.2

Сутність окремих понять, що входять у структуру системного поняття

131

«Виробничий процес»

Виробничі процеси поділяються на такі види: 1) основні; 2) допоміжні; 3) обслуговуючі. У свою чергу, основні виробничі процеси поділяються на: а) підготовчі (заготівельні); б) перетво­рюючі (обробні); в) заключні (складальні).

Види й взаємозв'язки виробничих процесів у організації по горизонталі показані на рис. 7.1. По вертикалі виробничі процеси можуть протікати на робочому місці, у підрозділі й між підрозді­лами організації (рис. 7.2). Відзначимо, що даний розподіл но­сить не геометричний, а організаційний характер. По горизонталі виробничі процеси показані у вигляді «мотрійки»: організація, підрозділи, робочі місця.

132

133

сів незалежно від галузі народного господарства і місця їх проті­кання. Деякі загальні особливості процесів відбиті в графі «При­клади» згаданих таблиць.

Застосування сформульованих принципів раціоналізації про­цесів відповідно до їх особливостей допоможе менеджерам і фа­хівцям ефективно організувати виробництво товарів, потрібних споживачам.

7.2.2. Організація виробничих процесів у просторі

Організація виробничого процесу в просторі являє со­бою спосіб сполучення основних, допоміжних і обслуговуючих процесів на території організації по переробці її «входу» в «ви­ходу» (див. рис. 7.1). Оскільки «вхід» й «вихід» організації відносяться до її найближчого зовнішнього оточення, то відпо­відно до правил застосування системного підходу «вхід», про­цес і «вихід» варто розглядати як взаємозалежні компоненти єдиної системи. Звідси — параметри прямих і зворотних зв'язків на «вході» визначають параметри функціонування процесів, а параметри процесів, у свою чергу, визначають па­раметри «виходу».

Для забезпечення високої якості процесу в системі спочатку (на першому етапі) варто проаналізувати: а) чинність конкуренції на вході системи; б) обґрунтованість параметрів «виходу», наскі­льки вони відповідають вимогам конкурентоспроможності; в) ступінь впливу на процес параметрів зовнішнього середовища (політичної, економічної, технічної"), а також інфраструктури ре­гіону; г) конкурентоспроможність постачальників комплектую­чих виробів, сировини, матеріалів, і ін. Потім, на другому етапі, аналізуються параметри процесу в системі.

Наше завдання зводиться до забезпечення конкурентоспро­можності всіх компонентів системи. Якщо, наприклад, організа­ція володіє конкурентоспроможною технологією, висококваліфі­кованими кадрами, новітніми технічними коштами, а її постачальники (вхід системи) не можуть виробляти високоякісні комплектуючі вироби, то й на виході системи товар буде низької якості. Пояснимо цей приклад мовою цифр: оцінка «входу» З, процесу — 5, «виходу» буде 3. Інакше кажучи, якщо як заготовка у вас гниле дерево («вхід»), що обробляється лазерним інструме­нтом (процес), те на «виході» не буде якісної деталі. Ще прикла-

136

ди: на «вході» — 5, процес — 3, на «виході» буде 3; на «вході» — 4, процес — 5, на «виході» — 4.

Звідси випливають два правила: 1) рівень якості кінцевого етапу будь-якого процесу визначається рівнем якості проміжного етапу, що має найгірший показник якості; 2) відпрацьовувати процес треба починаючи із входу системи, з першого етапу (об'єкта, компонента й т. п.), попередньо проаналізувавши весь процес.

Організація виробничих процесів у просторі реалізується у виробничій структурі (по горизонталі й вертикалі), тобто щоб представити виробничий процес у просторі, потрібно накласти організаційну структуру на виробничу й визначити просторові (територіальні) зв'язки. Спробуємо це проілюструвати на прос­тому прикладі (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Взаємозв'язки компонентів структури в організації виробничих процесів у просторі:

С — секретаріат організації; Б — бухгалтерія; ДМ — директор по марке­тингу; КД — комерційний директор; ТД — технічний директор; ДВ — ди­ректор по виробництву; ІГ, РГ, ТГ, ЕГ і СГ — відповідно інструментальне, ремонтне, транспортне, енергетичне і складське господарство; ПП — під­готовче виробництво; ПРВ1 і ПРВ2— перетворюючі виробництва; ЗП — заключне виробництво

137

У структурі керування організацією на малюнку «нижче» фун­кціональних директорів зазначені відділи (умовно — по три). Роз­глянемо структуру відділів. Основними відділами, підлеглими ди­ректорові по маркетингу, можуть бути інформаційний центр, від­діл стратегічного маркетингу й відділ тактичного маркетингу. У комерційного директора можуть бути в підпорядкуванні відділ аналізу ефективності, плановий відділ, фінансовий відділ. У техні­чного директора— спеціальне конструкторське бюро (СКБ), від­діл головного технолога (ВГТ), відділ головного механіка (ВГМ). У директора по виробництву— відділ автоматизованої системи керування виробництвом (АСКВ), відділ виробничо-календарного планування, відділ оперативного керування виробництвом.

У структурі основного виробництва в складі окремим видом виробництв (квадрати) маленькими кружечками показані цехи, що мають у своєму складі кілька ділянок (маленькі квадрати). Наприклад, підготовче виробництво може складатися з матеріа­льного складу, де здійснюється зберігання й підготовка для пере­дачі основному виробництву заготівель зі сталевого прокату, а також ливарного й ковальсько-пресового цехів.

Перетворюючі виробництва можуть проектуватись як по пред­метному принципу, спеціалізуючись на виготовленні кінцевого продукту, так і по функціональному принципу. Заключне вироб­ництво може складатися зі складального цеху, цеху випробувань, цеху пакування й сертифікації.

З'єднання 1, 2 й 3 на рис. 7.3 показують зв'язки організаційної структури з виробничою. З'єднання невеликого діаметра, напри­клад, зв'язку відділів із найнижчою лінією (вище фрази «Керуван­ня організацією») показують прямі і зворотні зв 'язки будь-якого керівника вищого рівня (директор по маркетингу і ін.) з керівни­ками відділів і виробничих цехів і ділянок. Для дотримання прин­ципу прямоточності, тобто скорочення шляху проходження пред­мета праці в організаційній і виробничій структурах, необхідно розташовувати підрозділи на території по ходу управлінських і виробничих процесів. Крім того, підрозділи одного функціональ­ного й виробничого призначення на території повинні розташову­ватися поруч. Наприклад, спочатку повинні один за одним розта­шовуватися відділи директора по маркетингу, потім відділи комерційного директора і т. ін. На рис. 7.3 ця вимога чітко дотри­мана. На практиці, на жаль, цей принцип не завжди враховується.

Після аналізу дотримання принципу прямоточності розрахо­вується коефіцієнт прямоточності найважливіших часткових управлінських і виробничих процесів по формулі:

138

7.2.3. Організація виробничих процесів у часі

Організація виробничого процесу в часі являє собою спосіб сполучення в часі основних, допоміжних й обслуговуючих процесів по переробці «входу» організації в її «вихід». Найваж­ливішим параметром організації виробничого процесу в часі є виробничий цикл виготовлення предмета праці, надання послуги або виконання роботи від підготовчих операцій до заключних. Тривалість виробничого циклу складається з робочого часу й ча­су перерв (рис. 7.4).

Розглянемо зміст окремих складових виробничого циклу. Ро­бочий період виготовлення предмета праці складається з часу технологічних операцій, транспортно-складських операцій і кон­трольних операцій.

У свою чергу, час технологічних операцій складається з підго­товчо-заключного часу й штучного часу. Підготовчо-заключний час затрачається на початку робочої зміни на підготовку робочо­го місця, налагодження устаткування, пристосувань, установку інструментів і наприкінці робочої зміни на зняття пристосувань, інструментів і т. ін. Цей час витрачається на партію оброблюва­них протягом зміни предметів праці. Перерви в робочий час під­розділяються на природні процеси (сушіння, нормалізація після термообробки й інші операції, що протікають без участі людини),

139

Рис. 7.4. Структура виробничого циклу

Довготршалість виробничого циклу виготовлення виробу в цілому розраховується після побудови графіка протікання склад­ного процесу зборки виробу й розрахунку тривалості виробничих циклів виготовлення штучних деталей або їхніх партій. Ця робо­та виконується технологами. Наприклад, тривалість виробничого циклу виготовлення партії однойменних деталей визначається як сума по всіх операціях підготовчо-заключного часу, штучного часу (при цьому враховується одночасність виконання однієї й тієї ж операції на декількох робочих місцях, паралельність вико­нання всіх операцій, планований коефіцієнт перевиконання норм виробітку), часу природних процесів, транспортування, контро­лю якості, перерв.

Основними факторами скорочення тривалості виробничих процесів є:

• спрощення кінематичної схеми виробу, його конструкції, під­вищення рівня блочності для виробів великосерійного і масового ви­робництва (простота конструкції— мірило розуму конструктора);

• спрощення й удосконалення технологічних процесів вигото­влення виробу;

• уніфікація й стандартизація складових частин виробу, його конструктивних елементів, елементів технологічних процесів, устаткування, оснащення, організації виробництва;

140

• поглиблення подетальної, технологічної й функціональної спеціалізації на основі уніфікації й збільшення програми випуску виробів і його складових частин;

• скорочення питомої ваги механічно оброблюваних деталей;

• аналіз дотримання принципів раціональної організації вироб­ничих процесів: пропорційності, паралельності, безперервності, прямоточності, ритмічності й ін.;

• механізація й автоматизація обліку часу, контрольних і транспортно-складських операцій;

• скорочення часу природних процесів шляхом заміни їх від­повідними технологічними процесами;

• скорочення міжопераційних перерв;

• збільшення питомої ваги технічно обгрунтованих норм часу, норм обслуговування, норм витрати ресурсів. Стимулювання економії часу й виконання вимог по якості.

Організація виробничих процесів у часі ґрунтується на аналізі дотримання принципів пропорційності, безперервності, парале­льності, прямоточності, ритмічності й ін. Розглянемо ці принципи.

Пропорційність— принцип, виконання якого забезпечує рів­ну пропускну здатність різних робочих місць одного процесу, пропорційне забезпечення робочих місць інформацією, матеріа­льними ресурсами, кадрами й т. ін.

Розглянемо приклад. Первісна потужність робочих місць по виготовленню партії деталей із чотирьох операцій була такою (рис. 7.5):

забезпечення пропорційності операцій по трудомісткості; 2) пе­регляд технологічного процесу, режимів обробки; 3) розробка й реалізація організаційних заходів щодо заміни встаткування, пе­репланування ділянки; 4) дозавантаження робочих місць іншою аналогічною деталлю.

Потреба в цих деталях— 10 шт. у зміну. У даному прикладі на 3-тє робоче місце потрібно поставити ще один верстат з такою же продуктивністю. Тоді його потужність буде 12 шт. у зміну. На 2 од. (близько 80 хв) це робоче місце потрібно буде завантажити іншою деталлю, 2-ге робоче місце необхідно довантажити на 30 %. Якщо знайдуться аналогічні деталі для дозавантаження 2-го й 3-го робочих місць, то лінія по потужності буде відповідати вимогам пропорційності.

Про принцип пропорційності варто пам'ятати при вирішенні будь-яких питань, тому що «швидкість ескадри визначається швидкістю найповільнішого судна». Пропорційність визначаєть­ся по формулі:

де Мщіп — мінімальна пропускна здатність, або параметр робочо­го місця в технологічному ланцюзі (наприклад, потужність, роз­ряд робіт, обсяг й якість інформації й т. п.); М_тах — максимальна пропускна здатність. Приведемо приклад оцінки пропорційності технологічного ланцюжка по розряду робіт (табл. 7.4).

Аналіз даних таблиці показує, що на першому робочому місці розряд робітника нижче необхідного розряду робіт з технології, виходить, велика ймовірність браку. На третьому робочому місці, навпаки, роботи третього розряду виконує робітник четвертого, виходить, у наявності перевитрата заробітної плати, тому що ро­бітникові треба платити по його розряду. А на останньому робо­чому місці, частіше найвідповідальнішому, чистова робота п'ято­го розряду виконується робітником третього розряду. Економія

142

на заробітній платі здатна призвести до браку. За фактичним да­ними пропорційність технологічного ланцюжка по найбільш ву­зькому місцю дорівнює: 3 х 100 : 5 = 60 %. Виходить, необхідно реалізувати організаційні заходи щодо забезпечення відповіднос­ті розрядів робіт і робітників.

Безперервність — принцип раціональної організації процесів, обумовлений відношенням робочого часу до загальної тривалості процесу:

Дб«п⁼ Троб: Т_ц, (7.3)

де Троб — тривалість робочого часу; Троб — загальна тривалість процесу, що включає простої предмета праці між робочими міс­цями, на робочих місцях і т. ін.

Паралельність — принцип раціональної організації процесів, що характеризує ступінь сполучення операцій у часі. Види спо­лучень операцій: послідовне, паралельне й паралельно-послі­довне (рис. 7.6).

Коефіцієнт паралельності рекомендується визначати по фор­мулі:

К_пар = Т_ц^пар/Т_ц^посл. (7.4)

Прямоточність — принцип раціональної організації процесів, що характеризує оптимальність шляху проходження предмета праці, інформації і т. ін.

143

144

Коефіцієнт ритмічності буде дорівнює:

К_риТм= (5 + 10 + 20): (20 + 20 + 20) = 35 : 60 - 0,58.

Аналіз даних таблиці показує, що хоча за місяць план переви­конаний на 8 %, колектив працював погано, 84 % плану було зроблено в останню декаду, мали місце штурмівщина і брак в ро­боті.

Одним зі шляхів поліпшення перелічених показників раціо­нальної організації виробничих і управлінських процесів є збіль­шення повторюваності процесів й операцій. У свою чергу, мето­дом збільшення повторюваності процесів є уніфікація і типізація різнохарактерних часткових процесів. Переваги збільшення по­вторюваності процесів пов'язані з тим, що кінцеві результати в масовому виробництві краще, ніж в одиничному.

Перераховані принципи раціональної організацій процесів є основним чинником підвищення організованості системи мене­джменту, що характеризується ступенем кількісної визначеності зв'язків (ентропією) між компонентами системи. Для зниження невизначеності необхідно у всіх управлінських документах (пла­нах, програмах, завданнях, стандартах, положеннях, інструкціях і т.д.) чітко фіксувати зв'язки органів керування з керованими об'єктами. Зв'язки в системі менеджменту встановлюються після побудови дерева цілей до IV рівня, перекладу якісних вимог у кі­лькісні. Для підвищення чіткості робіт з координації рекоменду­ється застосовувати мережні методи керування.

145