Завдання 5.
Побудувати збалансовану систему показників для підприємства АПК – бази практики. Приділити увагу обґрунтуванню кожного показника щодо спрямованості на досягнення стратегічних цілей підприємства і його взаємозв’язку з іншими показниками. У кожній перспективі виділяти 1-3 показники.
Побудуйте збалансовану систему показників для підприємства. Використовуйте наступну послідовність.
Визначити місію, бачення і кілька стратегічних цілей підприємства.
Вибрати перспективи для побудови збалансованої системи показників.
Визначити показники у кожній перспективі, виходячи з стратегічних цілей підприємства. Приділити увагу обґрунтуванню кожного показника щодо спрямованості на досягнення цілей підприємства і його взаємозв’язку з іншими показниками.
Описати методику розрахунку показника, збору необхідної інформації, відповідальних за його досягнення.
Визначити рівень «як є» і «має бути» кожного показника. При відсутності достатньої інформації це можна зробити експертним або абстрактно-логічним методом.
Визначити заходи по досягненню рівня «має бути» для кожного показника. Система таких заходів має бути
У кожній перспективі виділяти 1-3 показники.
Оформити результати індивідуального завдання за наступною структурою:
Короткий опис підприємства.
Місія підприємства.
Бачення підприємства.
Стратегічні цілі підприємства.
Назва перспективи 1.
Назва показника 1.1.
Пояснення показника.
Спосіб розрахунку показника і джерело інформації.
Рівень показника «є» і «має бути».
Посада працівника, відповідального за досягнення даного показника.
Зв’язок з іншими показниками.
Заходи по досягненню рівня «має бути» показника.
Назва показника 1.2. і т.д.
Завдання 6. Як зробити так, що всі працювали в єдиному пориві?
«Мені набридло застосовувати свою інтуїцію й волю щодо всяких рутинних дрібниць!» – таку фразу почули від Сергія Петровича, власника і директора групи компаній по виробництву солодощів «Дощі Соло», його керівники відділів та фабрик на черговій нараді. Потім він продовжив свої думки: «Як же мені делегувати комусь свою інтуїцію? Я можу виховати одного, двох гарних заступників. У принципі, всі заступники в мене – талановиті керівники, але в нас працює майже тисяча людей! Як зробити так, щоб всі вони працювали як єдиний організм і разом рухалися до наміченим стратегічних цілей? Щоб рішення вміли самостійно приймати, щоб процеси були максимально ефективні, і щоб клієнти нас цінували за якість товару й обслуговування.»
Намічені цілі підприємства були масштабними. У планах цієї компанії - збільшити продажі, запустити нову лінію по виробництву шоколаду, вивести на ринок нову серію шоколадних цукерок, розпочати виробництво нового для себе продукту – шоколадних батончиків, завершити будівництво логістичного комплексу. Директор за допомогою тієї самої інтуїції, яку він змушений розтрачувати по дрібницях, розумів: якщо не почати вживати екстрених заходів, його компанія може втратити керованість. Для таких думок були підстави – керівники відділів при розробці бюджетів весь час намагалися ставити завдання, які вони розуміли або знали як їх досягати – з попереднього досвіду чи освіти, не враховувалися при цьому дії інших підрозділів. Відділ розробки постійно працював із виробничниками на фабриках, а тому схилявся пропонував виробляти продукти, орієнтовані на можливості виробництва, а не на поточні ринкові процеси і зміни у смаках споживачів. Також фінансовий директор схиляв його до скорочення адміністративних витрат, витрат на маркетинг і розробки для покращення фінансового стану, але Сергій Петрович відчував, що це може пригальмувати розвиток підприємства. Швидке зростання масштабів бізнесу вимагало передачі все більшої відповідальності на інших менеджерів, і відповідно, прав самостійного прийняття рішень. Раніше директор при прийнятті керувався власним відчуттям і баченням шляху розвитку підприємства, а що робити тепер?
Характеристика групи (компанії) «Дощі Соло».. Компанія займається виробництвом шоколадних цукерок, карамелі, печива, шоколаду і десертів під торговою маркою «Дощі Соло». Група має одну юридичну особу - дистриб’ютора (управляюча компанія, м.Київ) і 2 виробничі фабрики на території України. Одна фабрика має організаційно-правову форму ТОВ, інша – ПАТ, кінцевим бенефіціаром яких відповідно на 100% і 97% є Сергій Петрович.
Група швидко нарощує обсяги виробництва і продажу, приблизно щокварталу виводить нову серію продуктів. Продажі в 2011 році становили 152 млн грн., у 2012 – 194 млн. грн. Протягом останніх трьох років компанія виводить на ринок переважно продукцію високих цінових категорій, попит на яку зростає швидше. Найбільш успішні проекти підприємства – це виведення на ринок солодощів преміум-категорій, завдяки чому суттєво зріс експорт продукції – протягом 2011-2012 років з 4 до 9% загального обсягу продажу. Компанія активно формує свою дистриб’юторську мережу – як такого детального плану розвитку мережі немає, але протягом двох наступних років має бути повністю сформована мережа із 25 дистриб’юторських офісів у всіх регіонах України (зараз їх 12).
На підприємствах немає повноцінного відділу по роботі з персоналом, а є відділи кадрів, які займається підбором і обліком персоналу і робочого часу. За даними цього відділу, у останній час зросла плинність кадрів – щомісяця звільняється і приймається на роботу близько 10 осіб при загальній чисельності близько 1 тис. Заробітна плата в останні 3 роки суттєво зросла, але часто підвищення відбувалося не на основі аналізу рівня заробітних плат у інших підприємствах, а тим співробітникам, хто був незадоволений існуючим рівнем і просив підвищення. Немає єдиної політики для всіх підприємств щодо роботи з персоналом, вимог до працівників і формування корпоративної культури та команди. Немає чіткої політики і в сфері навчання персоналу, хоча виділялися періодично кошти на участь працівників у семінарах, конференціях по окремих питаннях. Самопідготовка, навчання працівників у вищих навчальних закладах не контролюється і не стимулюється.
Протягом останніх 3 років відбувається процес спеціалізації фабрик, які ще з радянських часів випускали широкий асортимент продукції. Тепер перша фабрика займатиметься випуском печива, десертів і карамелі, а інша – шоколаду і шоколадних цукерок. З 2004 року на фабриках відбувається постійне оновлення основних засобів. Заміна обладнання на більш сучасне із автоматизованими процесами дозволяє досягати стабільно високої якості і зменшити витрати праці, зменшити частку браку. Зокрема, за даними начальника відділу контролю якості, частка бракованої продукції на підприємстві скоротилася з 2005 року приблизно в два рази до менше 1,5%, хоча облік такої інформації не ведеться. Як правило, поява браку викликана переходом від виробництва однієї серії продукції до іншої через недостатній контроль переналагодження виробничого обладнання. Особлива увага приділяється контролю якості продукції високих цінових категорій, що передбачає контроль якості інгредієнтів, матеріалів, процесу виробництва і зберігання.
Швидкий розвиток підприємства вимагає великих інвестицій у обладнання, сировину та ін. У планах компанії у 2013 році ввести в експлуатацію власний логістичний комплекс у передмісті Києва. У зв’язку з цим, роботі з фінансовими установами приділяється важлива увага, оскільки завершення будівництва потребує залучення позичкових коштів або продажу акцій (в даний час вирішується в який спосіб будуть залучатися кошти). Для підтримання довіри фінансових установ та інших можливих кредиторів і інвесторів директор регулярно проводить з ними зустрічі, готуються презентаційні буклети про компанію, підтримуються добрі відносини з курівництвом банків, інвестиційних компаній. Для цих цілей компанія планує найняти PR агентство для того, щоб продовжувати професійно формувати позитивний імідж підприємства та його дорогих торгових марок населенням.
Фінансові показники консолідованої звітності за 2012 рік наступні. Рентабельність продажу за валовим прибутком 7%, рентабельність продажу за чистим прибутком 2% (з 2008 року дані показники скоротилися приблизно вдвічі). Частка власного капіталу на початок року становила 40%, на кінець року – 35%. Підприємства розвивалися переважно за рахунок власних коштів – коштів акціонера і накопиченого прибутку. Кредит має лише одна фабрика; він був отриманий на закупівлю нового обладнання. Оборотні активи зросли протягом року з 20 до 30 млн. грн. (з них 80% - дебіторська заборгованість за товари, роботи і послуги, 5% - кошти і 15% - запаси), поточні зобов’язання зросли з 40 до 45 млн. грн.( з них 70% - кредиторська заборгованість за товари, роботи і послуги).
Побудуйте збалансовану систему показників для підприємства. Використовуйте наступну послідовність.
Визначити місію, бачення і кілька стратегічних цілей підприємства.
Вибрати перспективи для побудови збалансованої системи показників.
Визначити показники у кожній перспективі, виходячи з стратегічних цілей підприємства. Приділити увагу обґрунтуванню кожного показника щодо спрямованості на досягнення цілей підприємства і його взаємозв’язку з іншими показниками.
Описати методику розрахунку показника, збору необхідної інформації, відповідальних за його досягнення.
Визначити рівень «як є» і «має бути» кожного показника. При відсутності достатньої інформації це можна зробити експертним або абстрактно-логічним методом.
Визначити заходи по досягненню рівня «має бути» для кожного показника. Система таких заходів має бути
У кожній перспективі виділяти 1-3 показники.
Оформити результати індивідуального завдання за наступною структурою:
Короткий опис підприємства.
Місія підприємства.
Бачення підприємства.
Стратегічні цілі підприємства.
Назва перспективи 1.
Назва показника 1.1.
Пояснення показника.
Спосіб розрахунку показника і джерело інформації.
Рівень показника «є» і «має бути».
Посада працівника, відповідального за досягнення даного показника.
Зв’язок з іншими показниками.
Заходи по досягненню рівня «має бути» показника.
Назва показника 1.2. і т.д.