24. Техника принятия групповых решений

Виды групповых решений: 1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос; 2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение; 3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство; 4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон; 5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования; 6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения; 7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.

Методы принятия группового решения: 1) открытое общение; 2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение; 3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.

Этапы групповой дискуссии: 1) формулировка проблемной ситуации; 2) высказывание идей; 3) обсуждение решений; 4) принятие решения; 5) разработка программы и плана действий.

Разновидности групповой дискуссии: 1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей; 2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех; 3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое; 4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их; 5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы; 6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению; 7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.

Негативные эффекты при принятии решений в группе: 1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых; 2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности; 3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума; 4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы

25. М-д Кепнера-Трего. Одну из наиболее известных и полезных моделей принятия решений предложили Чарлз Х. Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения. В книге «The Rational Manager» («Рациональный руководитель») Кепнер и Трего выделили три основных компонента эффективного принятия решений: качество решения относительно требующих внимания факторов; качество оценки альтернатив; качество понимания того, что могут дать альтернативы. В число основных элементов их методики анализа решений входят: описание проблемы; идентификация целей (обязательных или желательных критериев); поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта. Метод Кепнера-Трего (К-Т) можно вкратце описать следующим образом: формулировка решения, определение уровня принятия решения (по мнению авторов модели, это лучше всего делать в группе); постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10); разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»; оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения; предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу.Окончательное решение должно получить основательную оценку риска, исходя из его сравнения с каждой из имеющихся альтернатив.Анализ решения — это методический, систематизированный процесс, который в каждом отдельном случае предоставляет возможность для творческой и инновационной деятельност

26. Табличная техника решений. Таблица для принятия решений служит развитию, анализу и документации правил принятия решений. Для этого используется соответствующая диаграмма. Она представляет собой графическое изображение различных возможных отношений, которые могут содержаться в вербальном описании ситуации.мы имеем два вида документов для простого примера: его вербальное описание и представление в виде диаграммы.При вербальном описании ситуации отдельные правила принятия решений не представляются ясными. Диаграмма структуризирует ситуацию. Но и она имеет недостаток: в ней не приняты во внимание все случаи принятия решений. Этот недостаток возрастает в такой мере, в которой усложняется ситуация принятия решения. Кроме того, диаграмма не дает наглядного представления о принятии решения, а отдельные правила принятия Решения можно найти, только приложив большие усилия.Метод принятия решения на основе таблиц служит тому, что- ясно представить процедуру принятия решения. Его применение целесообразно прежде всего там, где развитие событий требует многочисленных решений. Решения базируются на правилах. Правила описывают действия, которые могут быть успешными в той степени, насколько они выполняются в соответствии с определенными предпосылками (отношения «если — то»).Каждая таблица решений делится на четыре квадрата (рис. 6.2). Левый верхний квадрат содержит упорядоченный ряд условий. Правый верхний квадрат — комбинации индикаторов условий «да» и «нет». В том случае, когда условия нерелевантны, вместо «да» или «нет» ставится прочерк («—»). Этот специальный указатель условий обозначает невозможность четкой фиксации условия или воздержание от такой фиксации. Левый нижний квадрат состоит из упорядоченного ряда действий. Правый нижний квадрат содержит комбинации «X» и «—» которые обозначают соответственно выполнение или невыполнение

27. Построение таблицы решений для преобразования вербального описания в таблицу решений необходимо выполнить следующие шаги:1. Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации.2. Стандартное сопоставление условий и действий.3. Обобщение условий и действий.4. Установление правил.5. Проверка на избыточность и повторяемость.6. Проверка на тест полноты данных.7. Возможное сокращение таблицы через ее преобразование в расширенную или смешанную таблицу.Построение:На первом шаге в приведенном тексте необходимо выделить условия и действия, то есть разделить текст на отдельные части.На втором шаге получаем: условия и действия.На следующем шаге обобщаются выбранные из текста описания и действия, если они имеют одинаковые значения.После обобщения остаются опред. усл-я и дей-я.Для определения правил на 4 шаге имеются две стратегии.Первый метод — условия и действия записываются в таблицу решений. В правую верхнюю часть определителей условий заносятся все возможные комбинации условий, а в части определителей действий значения, принадлежащие действиям, обозначаются «X».Второй метод — условия и действия записываются в таблицу решений аналогичным образом, а в части условий и действий заносятся только те комбинации условий с принадлежащими им последующими действиями, которые определены.При использовании обоих методов необходимо принимать во внимание, что таблица решений не должна быть объемной. Она Должна иметь максимум 16 правил (Пр П2 и т.д.), Комплексные задачи разделяются на несколько таблиц решений.Второй метод имеет некоторое преимущество: таблица становится меньше, так как в текстовой формулировке условий частоимеются «нерелевантные определители», которые включают в себя ряд других условий. Первый метод автоматически образует полную таблицу решений.Таблица решений свободна от избыточности, если в каждой комбинации из двух правил есть минимум одно условие по правилу «да», а другое по правилу «нет».Ограниченные таблицы решений являются полными, если они содержат при п условий 2" различных комбинаций указателей условий «да» и «нет». Если в правиле принятия решений есть г указателей условий «—», то это правило открывает 2Г правил решений, которые содержат только указатели условий «да» и «нет»Таблица решений достигает своих минимальных размеров, если она представляет собой желаемую логику принятия решений с минимальным числом условий, действий, правил принятия решении.Число условий можно в некоторых случаях уменьшить преобразованием простых условий в комплексные. Аналогичным образом можно поступить и с действиями.После этого введения в табличную технику принятия решений открываются перспективы ее дальнейшего применения. В области информационного менеджмента данная техника используется для системного анализа и спецификации систем. Благодаря ей упрощаются коммуникации между системами и их пользователями. Таблицы решений обеспечивают значительные преимущества системно-ситуационному анализу. Из условий таблицы решений можно разработать отдельные тесты и объед-ть их в с-му.Кроме того, таблица решений является важнейшим инстр-м проектного мен-та.