19. Методы подбора персонала

1. Тесты: тесты на интеллигентность, на оценку личности, практич. тесты на способ-ть к успеху в работе.

2. Собеседование с кандидатом (происходит в конце всех процедур и служит для оконч. принятия решения о принятии в должность. При разговоре след. установить соотв-е в документах кандидата с личными представл-ми о нем, выяснить необх. вопросы. Обычно рассм-ся такие элементы: образование, профес. опыт, поведение, презентация, целеустрем-ть и мотив-я к нововведениям, культура делового общения и др): анализ первого впечатления, анализ возможностей для успеха, анализ соц-психол. отношений.

3. Assessment-Center (AC) – комплексный подход в подборе персонала: работа в лаборатор. условиях, анализ отношений в условиях стресса, оценка со стороны опытных менеджеров.

4.Информация о кандидате: анализ биографии (она служит основ-ем для последующей беседы с кандидатом, когда можно уточнить наиболее существ. моменты. Здесь можно рассматривать сам подчерк, содержание автобиографии), анализ обоснов-я выбора данной должности, профессиональный опросник (кандидат заполн-ет все позиции листа, чтобы затем можно было сравнить с др. соискателями. Принц. чтобы такой лист дал наиболее полн. картину о личности кандидата, частная жизнь не затрагивается.), анализ фотографии, анализ рекомендаций.

20. Назначение кандидатов на должности. Профиль-метод.

Для назначения на должность необходимо вначале осуществить подбор кадров и выбор среди их соответствующих. Здесь можно использовать профиль-метод. В основе его лежит сравнение требований должности с качествами кандидатов. Это позволяет определить относ. пригодность канд-та, т.е.сумму установленных качеств заданного уровня. Чем сильнее соотв-е между требован-ми и качествами, тем оптимальнее взаимоотн-я между орг-ей и сотрдуниками. Идея профиль-метода сост. в том, что каждого менеджера можно представить через нормированное число качеств. Последов-ть прим-я: 1.Разр-ся колич. и кач. требов-я к должности (шкала оценок требований, их значимость или удел. вес), на основе чего формируется профиль требований. 2. Уст-ся профили качеств кандидатов на основе оценок этих качеств. Оц-ка пров-ся экспертами. 3.Провод-ся сравнение кандидатов.

Этот метод поз-ет учитывать значения отд-х факторов для соотв-я занимаемой должности и может яв-ся средством контроля качества подбора кадров.

21. ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ "ASSESSMENT-CENTER" (AC)

Структура и возможности системы. В конце 70-х гг. все большее распространение получает новый метод оценки персона­ла, называемый "Assessment-Center" и используемый при опреде­лении путей развития, прогнозировании успеха и поведения пер­сонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и апробированные практикой тесты.

Принципы, лежащие в основе объединения различных мето­дов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области примене­ния, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Именно это обусловило появление метода "Assessment-Center", структура ко­торого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности (табл. 9.8).

Тенденции развития возможностей элементов АС отражают четыре категории оценочных факторов (табл. 9.9).

Использование системы методов АС, как и видов тестов, зави­сит от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования.

АС — один из самых дорогостоящих методов выбора персона­ла, поэтому к нему прибегают прежде всего при выборе кандида­тов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться и для оценки потенциала сотрудников, если необходимо выявить особенно одаренных.

"Assessmen-Center" — система методов (технология) квали­фицированного определения поведенческих успехов или пове­денческого дефицита (компетентности управленческих отноше­ний), когда наблюдатели устанавливают заранее конкретные ка­чества оцениваемых участников.

Чаще всего речь идет о многодневном тестовом исследовании, в процессе которого с помощью отдельных или групповых упраж­нений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов. Требования, предъявляемые к испытуемому, берутся из должностных обязанностей или перечня требований к дол­жности, называемого профессиограммой. Суть системы методов АС заключается в том, что стиль управления можно определен­ным образом откорректировать при помощи наблюдений за дея­тельностью менеджера и его поведением в различных ситуациях. В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:

способность принимать решения;

поведение в стрессовых ситуациях;

умение отстаивать свою точку зрения;

инициативность;

творческий потенциал;

гибкость;

способность сформировать команду;

управленческая квалификация;

навыки устной и письменной речи;

способность к планированию и контролю;

способность к сопереживанию;

способность к делегированию полномочий.

Упражнения системы методов АС представлены в письмен­ной и устной форме. К устным упражнениям относятся "почтовый

ящик", деловые ролевые игры, презентации и доклады, групповые дискуссии, интервью, к письменным — тесты на оценку личнос­ти, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуника­бельность и т.д.

При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течение 5—15 мин, должны вступить в деловую беседу.

Доклады и презентации предполагают освещение определен­ной темы, которая предлагается наблюдателем или выбирается кандидатом. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или абстрактный характер, например "Деньги", "Качество", "Успех".

Составной частью системы методов АС являются также са­мопрезентации.

Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого метода АС. Варианты такой дискуссии могут различаться. Есть дискуссии с предварительно поставленной целью, описанной те­мой и без проведения предварительной работы, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор проблемы так­же имеет широкий спектр — от тривиальных до комплексных и оригинальных.

Число участников дискуссии ограничено (4—6 чел.). Задача наблюдателя — выявить такие качества ее участников, как:

способность производить впечатление во время разговора (ораторское искусство);

ангажемент—приглашение артиста для участия в спектаклях;

аналитические способности;

понимание, восприятие информации;

творческий подход к делу;

яркость мыслей, высказываний, мнений;

деловой подход, целеустремленность;

способность работать в коллективе.

В технике кадрового регулирования особое место занимают инструменты межличностного общения. Их особенность состоит в том, что это инструменты непосредственного взаимодействия людей. Технология такого взаимодействия разрабатывается пси­хологами, социологами, педагогами и даже системными аналити­ками, экономистами-кибернетиками. На стыке перечисленных

научно-практических направлений приходится действовать тому, кто управляет персоналом, в том числе и с помощью интервью, которое можно считать одной из форм диалога. Диалог включает дискуссии, дебаты, диспуты, но прежде всего предполагает нали­чие общего поля мышления или взаимоотношений.

Интервью—это беседа в форме вопросов и ответов по заранее намеченному плану. Результаты такой беседы служат исходной эмпирической информацией для принятия соответствующего ре­шения, причем результатами являются не только ответы, но и воп­росы, которые задает поступающий на работу. В США, например, кандидат на должность во время интервью задает вопросы: "Вып­лачивает ли компания компенсацию за учебу своих сотрудни­ков?", "Есть ли в фирме свой детский сад?", "Поощряет ли руково­дитель открытое обсуждение проблем?", "Каковы технологии карьеры и шансы на повышение по службе?", "Организованы ли сотрудники по службе?", "Организованы ли сотрудники в проек­тные группы?" Таким образом, часто кандидат в сотрудники сам выбирает себе компанию, где бы он хотел работать.

Беседу с претендентами проводит тот, кто точно знает, какие знания и навыки нужны для работника вакантной должности. Имеются в виду прежде всего:

основные обязанности, права и ответственность;

взаимодействие с клиентами, сотрудниками и вышестоящим персоналом управления;

возможность сделать карьеру;

условия труда, мотивация, постоянные источники удовлетво­ренности трудом.

Интервьюер выясняет возможности кандидата и его реакцию на требования к занимаемой должности.

Возможности кандидата определяются с учетом его компетен­тности и опыта; коммуникабельности; способности вписаться в конкретную группу или цех.

Интервью, как правило, длится до 40 мин и охватывает наряду с самооценкой возможностей кандидата его производственные навыки, образование, интересы и другие области, которые не представлены листком кадров. Благодаря своей естественности и простоте (часто кажущейся) интервью из всех методов оценки

личности становится более широко используемым, однако его как инструмент отбора персонала нельзя считать убедительным.

Основное преимущество интервью — возможность непосред­ственного общения — может перейти в свою противоположность. Кроме того, будущих претендентов можно подготовить к успеш­ному прохождению интервью. Но будет ли в этом случае такой ус­пех коррелировать с будущим успехом в производственной дея­тельности?

Источником ошибок может стать сама технологическая про­цедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (должен говорить не более 15 % всего времени); несистемные под­ходы (необходимо сопоставление); поспешные выводы (мелочи не должны влиять на решение).

Один из методов АС — письменное упражнение "почтовый ящик", в процессе выполнения которого каждый участник должен быть поставлен в конкретную ситуацию. От испытуемого требу­ется принятие как можно большего количества решений. На вы­полнение теста участнику отводится 1 ч, за который он должен все свои решения обосновать письменно. После оценки результатов каждому участнику предоставляется возможность послетестовой беседы с тем, чтобы он мог пояснить принятые им решения. Наб­людателю же предоставляется возможность определить, насколь­ко твердо участник придерживается и насколько аргументирован­но отстаивает свое решение.

С помощью упражнения "почтовый ящик" оцениваются уп­равленческие способности и стиль работы, определяется, в состо­янии ли кандидат отличить главное от второстепенного и расста­вить акценты, может ли испытуемый делегировать конкретные за­дания, не контролируя при этом ход всей работы.

Упражнение выполняется в течение жестко ограниченного времени, в связи с чем появляется возможность судить о степени выносливости, сообразительности и гибкости участников.