1.2. Системный подход в управлении
Сущность, основные понятия и категории
Система – есть совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых обладает своими характеристиками, причем каждая система выступает элементом системы более высокого порядка, а любой элемент самой системы – системой более низкого порядка.
Основные признаки системы являются: целостность, элементы, функция, связь между элементами, структура, цель.
К управлению организацией существует несколько подходов.
Процессный подход – это управление основными этапами: планированием, организацией, мотивацией, контролем. Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные.
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Здесь учитывается внутренняя и внешняя среда.
Основным научным подходом к управлению является системный подход.
Системный подход рассматривает управленческую деятельность как систему, т.е. как совокупность элементов, взаимодействующих между собой в пространстве и времени, функционирование, а так же функционирование, которое направлено на достижение общих целей.
Выделяются три основных принципа системного подхода:
Целостность (характеристика самой системы не сводится к сумме характеристик, составляющих ее элементов);
Структурность (возможность описания системы через установление связей и отношений ее элементов);
Иерархичность (соподчиненность элементов). т.к. ители в основном занимаются открытыми системами
Основные понятия системного подхода можно представить в виде следующей логической последовательности:
Цель→Персонал→Технология→Структура→Задачи→ Цель.
Если хоть один элемент организации меняется, то нужно менять и другие. Элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга.
Поскольку это довольно новый подход, оценить его истинное воздействие полностью нельзя. Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая воздействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.
1.3. Организационные формы и структуры управления
Централизованная форма управления – единый центр, решения принимаются на высших уровнях управления.
Децентрализованная форма управления – нет единого центра, если есть, то полномочия и принятие управленческих решений передаются на низшие уровни.
На высшем уровне – стратегическое управление, на среднем и низшем уровнях – тактическое управление.
Под организационной структурой управления понимается состав отделов и подразделений в аппарате управления, характер связей и соподчиненности друг другу и высшему органу управления, а также порядок распределения функций управления по различным уровням управления.
Организационные связи между элементами структуры делятся на:
- вертикальные – подчинение руководству;
- горизонтальные – связи кооперации – равноправные элементы структуры управления.
Структура организации отражает производственные отношения.
Функциональные подразделения – это те, которые выполняют свою функцию.
Линейные подразделения (исполнители) – это те, которые выполняют конкретные работы (процесс).
Типы структур управления.
I. Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Преимущества – простое построение структуры, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей и др.
Недостатки – перегрузка информацией, высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
II. Функциональная организационная структура предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности (функции).
Преимущества – преобладание использования координации одновременно с технической поддержкой, высокая централизация стратегических решений.
Недостатки – отсутствие взаимопонимания и единства действий работников разных функциональных служб, дублирование и несогласованность указаний и распоряжений «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место др.
III. Линейно-функциональная организационная структура – при такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделы, бюро).
Преимущества – дает возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, позволяет оптимизировать необходимые ресурсы, исключает дублирование в выполнении управленческих функций, уменьшает потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки – трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решения, затрудненное горизонтальное согласование действий производственных подразделений предприятия, что приводит к росту затрат на производству.
IV. Проектная организационная структура – формируется при разработке организацией проектов. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы). В состав группы обычно включаются разные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, выполнение работ, расходованием выделенных средств. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою прежнюю должность или переходят в новую проектную команду.
Преимущества – структура обладает большой гибкостью, достаточно проста и экономична, позволяет параллельно разрабатывать несколько проектов.
Недостатки – возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала, специалистов) между проектами.
V. Матричная организационная структура – создается путем совмещения структур двух видов: линейной и проектной. Если проектов много и ими необходимо заниматься постоянно создается матричная структура.
Преимущества – рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, усиление контроля за отдельными задачами проекта, сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.
Недостатки – сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ, трудности и приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
VI. Дивизионная организационная структура – предполагает организацию отделений по признаку выпускаемой продукции, введение высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация),
- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация),
- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).
Преимущества – такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.