Глава 3. Дозвіл конфліктним ситуаціям

У конфліктної ситуації можна перебувати дуже довго, звикнутися із нею як з необхідним злом. Не доводиться це забувати у тому, що раніше чи пізно відбудеться таке собі збіг, інцидент, що неодмінно призведе до відкритого протистояння сторін, до демонстрації взаємовиключних позицій.

Візьмемо приклад типового внутрішнього конфлікту керівника.

Кілька років тому він прийняв працювати сестру дружини через співчуття до її матеріального становища. Ситуація, з визначення, конфліктна. Не страшно до певного часу немає, керівник із задоволенням користується додатковим джерелом інформації настрій у колективі і жінка задоволена… Але стає відомо, що йде начальник відділу, де працює своячка. Природно, вона претендує на вивільнену вакансію, її сестра і колектив відділу теж сумніваються в призначенні.

Керівник само чудово розуміє, що з новими обов'язками вона впорається. Про можливість схожого розвитку подій, безумовно, варто було подумати заздалегідь і чітко визначити умови та вимоги стосовно родички. Нині ж доведеться жертвувати або інтересами справи, або сімейним спокоєм…

То що вже казати про біднихначальниках-мужчинах, якщо в них же в підпорядкуванні 20 жінок… Часто, одне зайве слово може викликати справжню революцію.

Необхідно пам'ятати, що кожен дію керівника розглядається усіма співробітниками через призму конфліктної ситуації.

Конфліктна ситуація — це необхідна умова виникнення конфлікту. Для переростання цій ситуації в конфлікт, в динаміку, потрібен зовнішній вплив, поштовх чи інцидент.

Буває, що у одних випадках дозвіл конфліктів відбувається досить коректно і професійно грамотно, а інших, що трапляється частіше, - непрофесійно, безграмотно з поганими наслідками частіше всім учасників конфлікту, де немає переможців, а є лише переможені.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім немає.

Є п'ять стилів дозволу конфліктної ситуації: 1) ухиляння - ухиляння від конфлікту; 2) згладжування - таку поведінку, начебто не потрібно дратуватися; 3) примус - застосування законної влади - чи тиск з єдиною метою нав'язати свою думку; 4) компроміс - поступка до певної міри інший точки зору; 5) розв'язання проблеми - стиль,предпочитаемий у ситуаціях, які прагнуть розмаїття думок та об'єктивності даних, характеризується відкритим визнанням різниці поглядів і недавнє зіткнення цих поглядів у тому, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.

Деякі пропозиції щодо розв'язання конфлікту:

1. Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень.

2. Потому, як проблема визначено, визначте рішення, які прийнятні обох сторін.

3. Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях з іншого боку.

4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією.

5. Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думка з іншого боку, і навіть зводячи до мінімуму прояв гніву та загроз.

Щоб розв'язати конфлікт керівник чи посередник повинен знати чи уявити про психологічному портреті кожного працівника, т. е. знати його слабкі й сильні боку, і тим самим передбачити його можливе поведінка батьків у конфліктної ситуації.

Які дії повинен зробити керівник, якщо конфлікт у організації очевидний? Насамперед розкрити цього конфлікту. Правильно оцінити ситуацію. Відрізнити зовнішній привід від справжньої причини зіткнення. Причина може бути усвідомленої самими конфліктуючими чи свідомо приховуватися ними, але він, як у дзеркалі, відбивається у тих засобах і діях, і кожна застосовує задля досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси які сперечаються.

Є три основних способи, застосовуваних керівником задля подолання конфліктної ситуації:

- виховне вплив, переконання конфліктуючих в спільності мети, доказ взаємної вигоди від співпраці, аналіз причин конфлікту з єдиною метою продемонструвати несерйозність;

- поділ об'єкта спору. Уточнення кордонів повноважень, відповідальності, компетенції. Доручення одного з конфліктуючих вирішити інший, менш важливий питання, тоді як спірний питання вирішує другий учасник конфлікту. Передача спірного питання третій особі;

- організаційні заходи.

Створення з так званого «організаційного буфера», що скасовує багато службові контакти. Нове організаційне ланка створюється також тоді, коли відсутня інстанція, відповідальна за спірний питання, чи коли занадто жорсткі вимоги до окремим функцій неможливо застосувати взаємо-прийнятні рішення. Як крайнє засіб використовується переміщення працівників.Перемещать рекомендується обох працівників, застосовуючи цей спосіб тільки тоді ми, як інші заходи вичерпані, і з конфліктуючих діє переконано по суті у сфері колективу.

Профілактика конфліктів – роботу з щеначавшимися, алише можливими конфліктами. Вона передбачає їх прогнозування при постійному інформаційно - аналітичному супроводі. Це моніторингу конфліктним ситуаціям менеджером у своїй організації та в організаціях такого типу. Слід пам'ятати, що об'єктивного описи конфлікту немає, вона завжди суб'єктивно.

Укладання

Щоб зможе ефективно управляти розвитком конфлікту, необхідно з точністю скласти його діагноз. Потім з'ясувати, хто втягнутий у конфлікт, визначити потреби і справдилися побоювання кожного з учасників конфліктної ситуації, що з даної проблемою. Ідеальним є сприйняття конфлікту таким, який вона є насправді.

Недооцінка конфлікту можуть призвести до того що, що його аналіз проведуть поверхово і висловлені з урахуванням такого аналізу пропозиції виявляться малопридатними. Недооцінка конфлікту може мати об'єктивні і суб'єктивні причини. Об'єктивні — залежить від стану інформаційних і комунікаційних систем, а суб'єктивні — від неспроможності чи небажання окремої людини відповідним чином оцінити що виникла ситуацію.

Не на користь як недооцінка, а й переоцінка існуючого протистояння. І тут робляться зусилля значно більші, чому це дійсно треба. Переоцінка конкретного конфлікту чи перестраховка щодо можливості конфліктного інциденту можуть призвести для виявлення конфлікту там, де їх у дійсності немає.

>Предупреждать конфлікти можна, змінюючи своє ставлення до проблемної ситуації та поведінка батьків у ній, і навіть впливаючи на психіку і поведінку опонента.

Щоб запобігти міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, насамперед те, що вдалося зробити, та був – те що вдалося: оцінюючий повинна сама добре знати діяльність; оцінку давати сутнісно справи, а чи не формою; оцінюючий повинен відповідати за об'єктивність оцінки; виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків; чітко формулювати нові цілі й завдання; надихати співробітників нові роботу.

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючих сторін запобігти конфліктні ситуації, і якщо вони сталися, то конструктивно їх вирішити знайти оптимальний вихід із конфлікту.

Список літератури

1.Мескон М. Х., Альберт М.,Хедоури Ф. «Основи менеджменту» - М.: Річ, 2002 р.

2.Фогмин Р. П. «Моделі конфліктів», №6 2001 р

3.Алберти Є.,Эммонс Л. «Умійте захистити себе». М., 2002 р.

4.Баринов У. А.,Баринов М. У «Організаційний підхід до управління конфліктом в кризової ситуації». 1999 р

5. Під редакцією А. Я.Кибанова «Управління персоналом» - М.:ИНФРА-М, 1999 р.

6.ФатхутдиновР.А. Виробничий менеджмент. - М.:ЮНИТИ, 1997

7.Травин В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. – М.:Дело,1995