3. Тестирование.

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (ква­лификационные тесты). Оценивают уровень професси­ональных знаний и навыков, например-, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разра­батывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

• тесты на наличие и степень проявления опреде­ленных личностных качеств.

В настоящее время тестирование становится все более популярным.

Тест может применяться с двоякой целью:

1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и

2) отсева претендентов (в отношении которых ана­лиз признаков позволяет заранее сделать вывод о несоот­ветствии требованиям должности или профессии).

Выбор кандидата и прием на работу. На основе ана­лиза полученных результатов руководитель может выби­рать кандидата, который, по его мнению, наиболее под­ходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение по­лучает практика приема на работу с испытательным сро­ком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обяза­тельств по его постоянному трудоустройству.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Инфор­мация рекомендательных писем или бесед с людьми, ко­торых кандидат назвал в качестве рекомендателей, мо­жет позволить уточнить, что конкретно и с каким успе­хом кандидат делал на предыдущих местах работы, уче­бы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кан­дидат. Это может способствовать распространению инфор­мации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персо­налу: слишком велик компонент эмоционального отно­шения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаи­модействовал по деловым вопросам.

Некоторые фирмы применяют нетрадиционные ме­тоды отбора.

11 % зарубежных фирм используют полиграф (детек­тор лжи), психологический стрессовый показатель, тес­ты на честность или отношение к чему-либо, установлен­ному компанией. 18 % применяют, для кандидатов алко­гольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу, 22 % пользуются некоторыми видами психо­анализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оцен­ки и отбора кандидатов:

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью-Рекомендации	30;20
Астрология, графология	10

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн - качество набранных работников, %;

Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.