11.4 «Замораживание» - закрепление результата.

Этап III. Институализация.

Третий, завершающий, этап формирования организационной культуры – институализация, когда сформулированные миссия, базовые цели и ценности, описывающие новую организационную культуру, ложатся в основу локальных нормативных актов данной организации, регулирующих трудовую деятельность данной фирмы.

В качестве таких документов могут выступать: «Миссия компании», «Кредо компании», «Этический кодекс», «Корпоративный кодекс», «Философия компании», положение о персонале (регулирующее процессы отбора, найма, адаптации; развития; мотивации и стимулирования; оценки и аттестации).Наиболее популярным документом, институализирующим организационную культуру является «Корпоративный кодекс». Корпоративный кодекс - это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры. «Корпоративный кодекс» для сотрудников призван определить систему взаимодействия с внешней средой и внутри фирмы, а для владельцев компании — стать эффективным средством управления и достижения поставленных целей. Разработка корпоративного кодекса осуществляется последовательно: сначала определяется структура документа, затем определяются процедуры разработки документа, и наиболее важный момент - определяются процедуры выполнения положений, сформулированных в документе.

В «Корпоративный кодекс могут быть включены следующие разделы:

1. Миссия.

2. Культура управления: структура компании, организационная иерархия; внутрифирменные коммуникации; коммуникации с внешним миром; кадровая политика; аттестация, стимулирование, социальные гарантии; система служебного роста, система обучения.

3. Культура поведения: стиль управления; система ценностей; фирменный стиль; мифы, легенды, герои; ритуалы (прием на работу, увольнение, праздники и другие корпоративные мероприятия).

4. Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (каналы и средства коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил в производственной и кадровой документации).

5. Система контроля за исполнением принятых правил поведения и управления (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

Некоторые компании ограничивают «Корпоративный кодекс» описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. Этический кодекс — свод основополагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы организации, а также механизмов контроля за их исполнением. Структура «Этического кодекса» может включать разные компоненты.

1. Миссия.

2. Морально-нравственные ценности.

3. Процедуры внедрения ценностей.

4. Система контроля за исполнением ценностей.

Процесс создание документов, формализующих организационную культуру, официально не закреплен, соответственно, структура и содержание данного документа может различаться. Так, например, А.П. Егоршин предлагает следующую структуру документа, называя его «Философия организации».

1. Цель и задачи организации.

2. Декларация прав сотрудника.

3. Поощрения и зарплата.

4. Качества сотрудника.

5. Условия труда. Рабочее место.

6. Оплата труда.

7. Социальные блага.

8. Социальные гарантии.

9. Увлечения.

Институционализация ценностей позволяет, в свою очередь принятие локального нормативного акта, закрепляющего организационную культуру предприятия может стать основой принятия принятие решения (например, о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения), всегда предполагая выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов.

Результатом работы по исследованию и формированию организационной культуры должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ организационной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой.

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия.

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой.

6. План мероприятий по изменению организационной культуры.

Важным результатом работ будет создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям. Кроме того, необходимо создать систему регулярного мониторинга организационной культуры.

Таким образом, процесс управления организационной культурой можно представить в виде последовательных действий: «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование; «перевод в жидкое состояние» - планирование необходимых изменений; «замораживание» - закрепление результата - институализация.

На первом этапе мы сталкиваемся двумя основными проблемами. Во-первых, это необходимость сформулировать теоретическое обоснование исследования. Для чего, из множества типологий организационной культуры, которые предлагаются в основном западными исследователями, необходимо путем творческого и критического осмысления моделей выбрать наиболее актуальную классификацию для данной организации. Наиболее подходящей является типология Р. Куинна. Вторая проблема – отсутствие универсальных «пакетов методик». Тот материал, который существует, не обладает высокой валидностью и надежностью.

Второй этап начинается с формулировки миссии организации, базовых целей организации и кодекса поведения, как совокупности ценностей организации, в свою очередь выше перечисленные понятия формируют «деловое кредо» организации. Миссия организации формулируется после окончания процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнес-плана. После разработки миссии, целей, стратегической концепции разрабатывается организационная схема и система управления организацией. Последний этап осуществляется посредством разработки такого рода документов как «Миссии компании», «Кредо компании», «Этического кодекса», «Корпоративного кодекса», «Философия компании».