Тема 11 - Процессы формирования, поддержания, изменения организационной культуры.

11.1 Содержание процесса изменения ок.

Актуальность формирования, поддержания и развития организационной культуры современных российских компаний.

В связи с тем, что организационная культура многих российских компаний, предприятий была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики, это привело к тому, что многие служащие и рабочие в настоящий момент продолжают мыслить в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. То есть, ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах организации у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

В свою очередь, современные менеджеры, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., как правило, привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Таким образом, возникло противоречие: не все из предлагаемых современными менеджерами новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании. В результате текущая культура современных российских организаций зачастую не только не способствует реализации целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

В этой ситуации руководство многих организаций вынуждено ставить перед собой задачу разрешить создавшееся положение, сформировав сильную управляемую организационную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции. Характеристики сильной организационной культуры включают в себя следующее:

♦ признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

♦ работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

♦ личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

♦ интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели.

Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Слабую организационную культуру можно преобразовать в сильную путем воздействия как на внешние, так и на внутренние факторы влияния организационной среды.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей организационной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации. Однако, при работе по изучению и формированию организационной культуры, следует придерживаться следующих принципов:

• Организационная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.

• Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления организационной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

• Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

• Необходимо учитывать инертный характер организационной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Таким образом, сегодня многие компании решают основательно подойти к формированию оргкультуры для того, чтобы использовать весь ее мощный потенциал на благо развития компании. В целом формирование организационной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

• «размораживание» существующей организационной культуры – диагностика, исследование;

• «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

• «замораживание» - закрепление результата.

Начиная процесс целенаправленного формирования организационной культуры компании, нужно последовательно решить ряд вопросов.