9? Планирование

Одна из важнейших функций системы управления - это пла­нирование. Планирование - процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем, когда должно быть сделано

Именно в ходе планирования определяют все задачи по достижению целей организации. Планировать - значит, пред видеть

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения

Основополагающая задача планирования состоит в том, что- бы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.

К процессу планирования можно отнести следующие ос­новные этапы:

1) конкретизация целей;

) прогнозирование; 3) постановка задач; 4) составление программы; 5) разработка плана-графика; 6) составление сметы ресурсов; 7) установление политики фирмы; 8) формирование процедур. Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выпол­нения каждого этапа необходимо оценить влияние его в буду­щем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы

Конкретизация целей - первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная Главная цель организации - причина ее существования, называется миссией организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает взирав­шие и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Питер Ф.Дру-ер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное - создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тог-1, когда будет следить за средой, в которой функционирует, ели будет удовлетворять какие-то потребности этой среды.

2. Прогнозирование. оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случить

прогнозирование - способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расче­та, позволяющий заб­лаговременно учесть возможности их появления.

Прогноз-ем занимается руководитель любо­го уровня при выполнении своей работы. .

Надо учиты­вать фактор времени. Для более точного прогноза нужно больше времени. Обычно принимают компромиссное ре­шение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, дела­ют выводы. Чем более краток срок, на который прогнозируют (неделя, месяц или квартал), тем бо­лее точен должен быть прогноз.

Долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.

Процесс прогнозирования требует сопос­тавления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, и способ­ности предвидения.

Методы для разработки прогнозов:

• Обследование. Анализ ответов на обследования приводит к успешному предвидению будущего.

• Производные прогнозы. Если был сделан какой-то про­гноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.

• Каузальные модели. При наличии прямой причинно- следственной связи между фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Наблюдения м.б. выражены математически и часто приводят к совер­шенно точным предсказаниям.

* Анализ временного ряда. Если прошлые данные мож­но изобразить графически и рассмотреть тенденцию и регулярные колебания и есть основания считать будущее повторением прошлого, то прогноз м. сделать как проекцию будущего на данных прошлого.

* Мозговой щтурм. -интенсивные групповые дискуссии-основа творческий потенциал и разница во взгля­дах участников.Эффективное ср.-во выработки прогнозов.

Метод Дельфи. тщательно разработанная программа исследовательских индивидуальных опросов, кот. перемежаются информацией и обратными связями.

• Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Ис­пользование альтернативных сценариев, основанных на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, кот. м. произойти в будущем.

• Вторичный анализ. Для формирования краткосрочной стратегии производства или маркетинга, используются множество ежемесячных и ежене­дельных источников информации. Краткосрочные про­гнозы м. помочь управляющему быстро откликнуться на перемены.

3.Постановка задач -наиболее важный этап в управле­нии. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмыс­ленны остальные функции и действия управления.

Цели д.б. тщательно сформулирова­ны и записаны. Определяется вид цели. Далее цель конкретно форму­лируется, максимально используя количественные показатели.

Для составления плана цели д.б. конкретизирова­ны более четко с указанием сроков. Основные критерии формулировки цели:

1. Простота - главный признак правильной формулировки цели.

2. Понятность формулировки для автора, его руководите­ля и исполнителей.

Правильная формулировка цели должна:

• начинаться с глагола неопределенной формы в повели­тельном наклонении, характеризующего выполняемое действие;

• конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;

• конкретизировать заданный срок достижения цели;

• конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

• оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сдела­но;

• отвечать непосредственно целевому назначению и фун­кциональным обязанностям данного руководителя и его пря­мых начальников;

• быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;

• быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель д.б. стимулом для руководителя;

• обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ре­сурсов по сравнению с другими возможными целями;

• быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемо­го объема ресурсов;

• исключить или сделать минимальной возможность двой­ной ответственности за результаты совместных работ;

• соответствовать основным принципам и методам рабо­ты подразделения и фирмы в целом;

• учитывать человеческие отношения в данном коллективе;

• фиксироваться в письменном виде;

• согласовываться в личной беседе руководителя с под­чиненным.

При указанном подходе формулировка цели фактически яв­л. постановкой задачи.

Виды планов в соответствии с длительностью планового периода бывают: краткосрочные (до 12 месяцев), среднесроч­ные (от 1 до 5 лет) и долгосрочные (5 лет и более).

Руководители высшего звена занимаются в основном дол­госрочным и среднесрочным (стратегическим) планировани­ем. Стратегический план - это комплексный план по обеспе­чению главных целей организации. Он разрабатывается и фор-ся в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы.