9? Стратегическое планирование

Стратегическое планирование ориентирует предприятие не на существующие условия, а на те, которым еще только предстоит сложиться. Здесь ставится задача предвидения воз­можных изменений и заблаговременного приспособления к ним.

Стратегическое планирование вышло на передний план сравнительно недав­но, лишь в 70-х годах, когда стало очевидно, что внутрифир­менное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено на прогнозирование состояния внешней для организации среды, на поиск долгосрочного и адаптивного роста.

Стратегия - это генеральный курс действий, общая концеп­ция деятельности организации.

Основным объектом страте­гического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность компании и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям.

О сновными компонентами стратегического планирования будут тактика, политика, процедуры, правила.

Обычно руководители среднего звена разрабатывают крат­косрочные планы, которые должны согласовываться с долго­срочными. Такие краткосрочные стратегии называются такти­кой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступать к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выра­ботка политики. Политика представляет собой общее руковод­ство для действий и принятия решений, которое облегчает до­стижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

С планами тесно связаны процедуры. Процедура - это по­стоянно действующий план, включающий в себя связанные между собой действия, которые необходимо предпринять для выполнения соответствующей задачи. В общем процедуры на­мечают более узкие, чем общий курс, действия. Чаще всего предприятия располагают совокупностями процедур, охваты­вающих различные задачи, подлежащие выполнению.

Правила являются постоянно действующими планами, ко­торые намечают конкретные действия

2.2.3. Управление по целям

Популярным методом управления, обла­дающим потенциальными возможностями объединить плани­рование и контроль в сложной области человеческих ресур­сов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО -еще и способ мотивации, который помогает преодолеть неко­торые отрицательные воздействия контроля на поведение ра­ботника.

Антони Райа так иллюстрирует основную цель увязки пла­нирования и контроля, а также повышения производительнос­ти: «Основное внимание в МВО уделяется попыткам предска­зать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действо­вать задним числом. МВО - это также ориентированная на ре­зультаты философия управления, где выделяется значение до­стижений и результатов».

Питер Друкер первый опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации.

Дуглас МакГрегор считал, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руково­дителей на основе результатов, а не личных качеств.

А нтони Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процес­са планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формируются для работников следующе­го уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Планирование действий.: «В то время, как набор задач отражает «конечные цели» управлен­ческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечи­вают «средства» их достижения. Планирование действий свя­зано с определением того, что, кто, когда и где и в каком ко­личестве требуется для достижения данной цели. Это - прак­тический способ создания связующего звена между постанов­кой цели и более полной программой реализации».

Проверка и оценка.. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление потребностей и вознаграждения за эффективную работу.

корректирующие меры. соответствует последнему эта­пу процесса контроля.

12 ? 6.Раскройте сущность функции управления – Организации. Схема альтернативных видов организационных структур.

Организация - это процесс взаимодействия людей для дости­жения общей цели. Эле­менты определения:.

Организация - это логический процесс, который помогает преобразовывать идею или некий план в достижимую реаль­ность. Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знают, что конкретно ожидается от них, ка­ким образом они должны действовать, к кому обратиться, ког­да возникают какие-либо проблемы.

Построение и проектирование организационных структур.

Организация работ - функция, которую осуществляют все руководители. Смысл концепции: де­легировании прав и обязанностей для разделения труда по го­ризонтали и вертикали, решение о выборе структуры органи­зации в целом почти всегда принимается руководством выс­шего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле задача менеджеров: выбрать структуру, кот. лучше всего отвечает целям и задачам организации, и воздействующим на нее внут­ренним и внешним факторам.

Проектирование организационной структуры. Цель организационной структуры- обес­печить достижение стоящих перед фирмой задач, проектиро­вание структуры базируется на стратегических планах организации.

В этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы от­носят выбор структуры к стратегическому планированию, од­нако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаме­нитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответ­ствующие изменения к в организационных структурах.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз.

Вначале руководители осуществляют разделение организа­ции на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи, составляются конкретные правила.

Последовательность:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.

3. Определяются должностные обязанности как совокуп­ность определенных задач и функций и поручается их выпол­нение конкретным лицам.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изме­нения в планах м. потребовать соответствующей коррек­тировки в структуре.

Основные виды организационных структур:

• Бюрократическая модель (механическая, развитая иерархия управления);

• Функциональная организационная структура (основа-шахтный принцип);

• Дивизиональная структура (жесткий контроль администрации за общекорпоративными вопросами стратегии);

Органический тип структур – разновидностью этого типа структур яв-ся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управлении

11? Дать хар-ку функциям менеджмента организации

Организация - это процесс взаимодействия людей для дости­жения общей цели. Эле­менты определения:

1. сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в оди­ночку.

2. индивидуальные умения и талан­ты д.б. соединены с наибольшей пользой для организации.

3. единство цели.

Организация – процесс создания структу­ры предприятия, которая дает возможность людям эффектив­но работать вместе для достижения его целей.

Организация - логический процесс, кот. помогает преобразовывать идею или некий план в достижимую реаль­ность. Каждая организация, не­зависимо от её размера, базируется на формально и точно оп­ределённых взаимоотношениях между её' членами. Эта фор­мальная структура и демонстрирует управленческую иерархию. Фундаментальное понятие устройства организации - взаи­моотношение полномочий, кот. связывают высшее произ­водство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач.

Средство, при помощи которого руководство устанавли­вает отношения между уровнями полномочий- деле­гирование.

Основой организационного процесса является:

• создание или изменение организационной структуры;

• разделение труда;

• подбор кадров;

• делегирование полномочий;

• выдача заданий;

• обеспечение материальными ресурсами.

Делегирование-передача задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответственность за их выполнение. 5 основных принципов делегирования полномочий для повышения эффективности управления:

1. принцип диапазона (или сферы) контроля - т.е. контроль за ограниченным количеством подчиненных, работу которых можно эффективно координировать;

2. принцип фиксированной (закрепленной) ответственнос­ти - ответственность не снимается с того, кто передал задачу, дело на нижний уровень исполнения;

3. принцип соответствия прав и обязанностей;

4. принцип передачи работы (ответственности за работу) на возможно более низкий уровень;

5. принцип отчетности по отклонениям.

Ответственность-обязательства выпол­нять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия-ограниченное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пол­номочия делегируются должности.

2 концепции процесса передачи полномочий. Классическая концепция: полномочия передаются от высших к низшим уровням орга­низации. Концепция принятия полномочий Честера Барнада: если подчиненный не принимает полномочий от руководи­теля, то передача полномочий не происходит, т.е. происходит уменьшение возможности руководителей применять свои пол­номочия. Полномочия имеют свой предел.