2.2. Структура по сегментам потребителей (рынкам)

Структура актуальна, когда существуют ограниченные виды продукции при большом разнообразии потребителей. Рынок может быть основан на любой сегментации потребителей.

Рис.4.Структура организации, ориентированной на рынки

Достоинства:

• Нацеленность на определенные группы потребителей и их потребности.

• Дает опыт в вопросах изучения структуры закупок и потребления.

• Может служить платформой для координированных поставок разных видов продукции конкретному сегменту потребителей.

Недостатки:

• Осложняет отношения с другими подразделениями (например, исследований и разработок), которые ориентированы на производство продукта.

• Ослаблено внимание на прибыльность по видам продукции.

• “Рыночная близорукость” – полное внимание существующему крупнейшему сегменту.

Факторы успеха:

• Высоко развитая система “рыночной разведки” и аналитических возможностей.

• Стимулирование для координации работы с другими подразделениями.

• Предупреждение слишком узкой специализации работников по рыночным дисциплинам.

2.3. Структура, ориентированная на разделение функций

Применяется, если определенные задачи маркетинга требуют особого внимания и централизованного контроля. Например, во многих компаниях, производящих ТНП, на рекламу приходится значительная доля затрат на маркетинг.

Достоинства:

• Централизация планирования и контроля.

• Специализация позволяет повысить эффективность в конкретных областях маркетинга.

• Четко обозначены ответственные лица и направления работ.

Рис.5.Структура организации, ориентированной на разделение функций

Недостатки:

• Трудно разрабатывать согласованные программы по разным видам продукции.

• Функциональная “близорукость”: заостренность внимания на конкретных направлениях, а не на рыночных результатах.

Факторы успеха:

• Необходимы стимулы для управляющих по координации деятельности по разным направлениям.

• Не следует забывать об опасности недостаточного внимания потребностям роста.

• Рассмотрим пример реорганизации структуры отделов маркетинга и сбыта, характерный для российских предприятий.

Пример реорганизации структуры отделов маркетинга и сбыта

Коммерческий директор

Начальник отдела сбыта

Заместитель начальника отдела сбыта

Отдел маркетинга

Отдел отгрузки и реализации

Отдел сервисного обслуживания и контрактной поддержки

5 инженеров по отгрузке, 1 – по транс-портировке	2 инж. по информационной поддержке	2 управл. по складирова-нию грузов	5 инж. по обслужива-нию потребителя	5 финан-систов	Экспортно-импортное бюро, 4 сотрудника	Работа с дилерами, 3 сотрудника	Реклама, выставки, 1 сотрудник
Оформление документов. Транспортировка. Контроль отгрузки.	Ведение базы по отгрузке.	Отгрузка.	Контракты. Заказы.	Отчёты по должникам. Отслежива-ние долга	Экспортные контракты. Обработка документации. Контракты с таможней.	Дилерские Контракты.	Реклама, выставки

Рис. 6. Пример структуры существующей системы

Таблица 4

Преимущества и недостатки существующей системы

	Для клиента	Для дилера	Для эффективности производства и реализации
Преимущества	Оперативность подписания контрактов. Регурование отгрузки. Точность информации об оплате и отгрузке.	Наличие группы по связям с дилерами. Преимущественные условия: 5% скидка; право под консигнации.	Чёткая организация и координация работ. Ясная система процедур отчётности и отслеживания информации.
Недостатки	Недостаток индивидуального внимания клиенту. Отсутствие сотрудников для решения проблем покупателя. Перегрузка телефонных линий.	Негибкая система скидок. Недостаточное число агентов по работе с дилерами. Недостаток поддержки маркетинговой деятельности (реклама, продвижение товара и т.п.).	Нет сотрудников для проведения агрессивной региональной политики. Обязанности не распределены по группам потребителей. Не определены механизмы расширения дилерской сети.

Что можно было бы предпринять для улучшения существующей структуры? Возможна реорганизация подразделений на функциональной основе.

Рис. 7. Вариант реорганизации

Такая организационная структура предполагает, что сегментация потребителей имеет региональный характер. Вводится должность “диспетчера” для работы с телефонными звонками, повышается продуктивность деятельности высококвалифицированного персонала.