3. Методы и инструменты контроллинга.

Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приёмы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, де­дукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конк­ретизация и т. д.

К числу специфических методов, применяемых в контрол­линге относятся:

1. АВС-анализ — используется для определения главных мо­ментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, кото­рые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способ­ствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вы­зывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми поку­пателями проводит сам предприниматель или руководитель пред­приятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

б) В-задачи — это также важные задачи, но их можно деле­гировать компетентным сотрудникам. В-задачи — это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

в) С-задачи — это задачи ежедневные, рутинные. Их необхо­димо делегировать, чтобы больше времени уделять выполне­нию самых важных задач (например, административно-хозяй­ственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получе­ние доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от про­даж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и прода­жи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема произ­водства и продажи продукции.

Безубыточность — такое состояние, когда бизнес не прино­сит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно вы­разить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополни­тельная единица проданной продукции будет приносить при­быль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — Иго зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Расчёт безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприя­тия основывается на следующем взаимо­действии: затраты — объем продаж — прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности пред­приятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестои­мость проданной продукции и прибыль, которые вместе состав­ляют выручку от реализации (рис. 2).

По графику можно установить, при каком объеме реализа­ции продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выруч­ке от реализации продукции. Она получила название точки бе­зубыточного объема реализации продукции, или порога рента­бельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой про­изводство будет убыточным.

Рис. 2. Анализ величины в точке безубыточности.

Разность между фактическим и безубыточным объемом про­даж — это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

Т – точка безубыточного объёма реализации продукции;

Д_м – маржинальный доход (общая сумма);

Н – непропорциональные (постоянные) затраты;

Р_п – пропорциональные (переменные) затраты;

В – выручка от реализации продукции;

К – количество проданной продукции в натуральном выражении;

ЗБ – зона безопасности;

Маржинальный доход – сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

Д_м = В - Р_п

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Т = В • Н/Д_м.

Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Т = К • Н/Д_м.

Для определения зоны безопасности по стоимостным пока­зателям аналитическим методом используется следующая фор­мула:

ЗБ = (В-Т) / В.

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

ЗБ = (К-Т)/К.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• определения целевой прибыли;

• устранения уровня загрузки производственных мощнос­тей;

• выбора номенклатурных групп, которые приносят наиболь­шую прибыль предприятию;

• для принятия решений об объемах выпуска отдельных ви­дов продукции;

• для устранения и контроля ценовой политики;

• для принятия инвестиционных решений;

• для определения критической выручки;

• для определения финансовой устойчивости предприятия.

3.Метод расчета сумм покрытия — при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат

4. Метод расчета инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:

• определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

• выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

• формирование инвестиционных программ;

2. Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

• внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.)

• внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, со­стояние рынка труда и т.д.);

3. Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляет­ся статическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнения по издержкам;

б) метод сравнения по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);

б) метод расчета внутренней рентабельности.

Обоснование инвестиционных программ возможно с помо­щью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финан­совые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.

Тема - Концепция контроллинга

Контроллинг — современная методология координации управленческой деятельности, дальнейшее развитие управленческого учета. Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию в компании и планировать действия по повышению эффективности ее работы.

Анализ литературных источников позволяет выделить шесть концепций, сформировавшихся к настоящему времени:

• управленческий учет (80-е годы);

• управленческая информационная система (конец 80-х годов);

• планирование и контроль (начало 90-х годов);

• координация (90-е годы);

• управление управлением (конец 90-х годов);

• координация процесса принятия решений (2000-е годы).

Основные положения перечисленных концепций

В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах. Однако в силу того, что на текущий момент одновременно доступны литературные источники, изданные в разное время и представляющие все перечисленные концепции, создается впечатление понятийного хаоса и отсутствия целостного представления о системе контроллинга.

В этом нередко кроется причина того, что руководители по-разному ее трактуют и подразумевают под ней все, что угодно. Чаще всего возникает ассоциация с непрерывно осуществляемым контролем. Не стоит забывать, что в переводе с английского control - это управление, а не контроль. Поэтому версию непрерывного контроля будем считать неверной и обсуждать не будем.

Рассмотрим более подробно различные концепции, чтобы помочь читателю выбрать вариант, наиболее близкий его представлениям о контроллинге.

Первая концепция рассматривает контроллинг как совокупность организационных мероприятий по совершенствованию документооборота в рамках управленческого учета. Здесь явно прослеживается ориентация на управление затратами с использованием информационных технологий.

Приверженцы этой концепции являются последователями немецкой школы, основные положения которой приведены в известных переводных работах Р. Манна и Э. Майера, Х. Фольмута.

В отечественной литературе по управленческому учету контроллинг также трактуется как блок управления затратами на основе концепции маржинальной прибыли. В американской литературе этот термин совершенно законно заменился другим - управленческим учетом (Managerial accounting).

Одна из вероятных причин возникшей путаницы, на наш взгляд, - наличие модуля контроллинга для управления затратами в средних и крупных интегрированных информационных системах. Примером являются западные системы R/3 (SAP), Baan (Baan), iRenaissance (IRC), а также отечественные продукты "Галактика" ("Галактика"), "Флагман" ("ИнфоСофт"), М-2 (КСТ). Ссылки на контроллинг как систему управления затратами встречаются в работах, посвященных проблемам менеджмента и системного анализа.

Благодаря тому что концепция предлагалась одной из первых и развивалась в течение двух десятилетий, она на сегодняшний день, пожалуй, наиболее популярна. Востребованность знаний в области контроллинга и управленческого учета подтверждается появлением многочисленных программ на рынке бизнес-образования.

В литературных источниках, ориентированных на первую концепцию контроллинга, по сути, описывается управленческий учет и приводятся методы и модели управления затратами и бюджетирования.

Вторая концепция подходит к контроллингу как к управленческой информационной системе. Различие между первой и второй концепциями кроется в уровне принятия решений. В первом случае приоритет отдается оперативным задачам, при этом информационной основой служат количественные данные бухгалтерского и управленческого учета. Во втором - информационная база принятия решений расширяется за счет данных функциональных областей, а уровень принятия решений приближается к стратегическому.

Рационализация принятия решений и использование инструментов, характерные для количественного подхода к управлению, повысили роль управленческих информационных систем. Это стимулировало появление и развитие данной концепции контроллинга, акцентирующей внимание на информационном обеспечении.

Обе концепции используют данные управленческого учета. Различие кроется в приоритетах и методах, а также в том, что во втором случае предметная область расширяется за счет функциональных областей - персонала, финансов, НИОКР.

Сторонники второго подхода понимают под контроллингом информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений - сбор и обработку информации, используемой при планировании, контроле и регулировании показателей.

Третья концепция рассматривает контроллинг как планирование и контроль. Ее основоположником считают Д. Хана, автора одноименной монографии [17]. Хан является последователем немецкой модели контроллинга, основу которой составили задачи внутреннего учета.

Концепция Хана развивает положения школы научного управления, рассматривающей процессный подход к управлению в виде циклов планирования, организации, контроля, мотивации. Основная идея Хана заключается в том, что их реализация требует координации. Ее нельзя достичь какими-либо формализованными методами, и здесь существенно возрастает роль лица, принимающего решение (ЛПР), в выборе путей достижения целей. В монографии Хан приводит многочисленные методы управления затратами, бюджетирования, оперативного планирования. Из них ЛПР должен выбрать подходящие и скоординировать действия по их использованию. При этом теряется представление о границе между инструментами контроллинга и управлением затратами. Возникает вопрос - существуют ли у контроллинга собственные координирующие методы?

Хан выделил стратегический и оперативный контроллинг, разделив цели и задачи, а также средства их достижения. Координирующая роль контроллинга, по мнению Хана, заключается в выработке методики согласования стратегического и оперативного планирования в области производственных задач.

Третья концепция подразумевает под контроллингом обратную связь в контуре управления, координирующую стратегическое и оперативное планирование.

Четвертая концепция развивает координирующую функцию контроллинга. Ее авторы используют тезис о возможности управления координацией планирования и контроля. Они распространяют результаты теории автоматического регулирования на предметную область организационных систем.

Одним из основных понятий рассматриваемой концепции является регулирование, которое означает "вид управления, процесс, посредством которого характеристики управляемой системы удерживаются на траектории, заданной блоком управления". В социально-экономических системах регулирование возможно только в случае формализованной цели и наличия модели управления. При оперативном планировании руководитель работает с информацией именно такого рода, и в его распоряжении имеются математические методы для снижения рассогласования между желаемым и фактическим значениями показателей.

Однако в условиях стратегического планирования более подходящий метод - координация. Поскольку стратегические планы зачастую имеют только качественные характеристики, речь может идти лишь о согласовании отдельных решений по достижению общей цели. Подобный подход не дает возможности отличить координацию от контроллинга.

Координация заключается не в управлении состоянием объекта, а в управлении процессом управления и используется в качестве универсального инструмента для согласования циклов (функций) управления. Косвенно данное утверждение согласуется с определением, приведенным в нескольких источниках: "Стратегический контроллинг - делать правильное дело, тактический контроллинг - делать дело правильно" [5]. Помимо задач внутреннего учета (как в предыдущей теории), концепция включает управление персоналом, НИОКР, инвестициями, маркетингом, логистикой.

В соответствии с четвертой концепцией, контроллинг обеспечивает обратную связь в контуре управления за счет методов координации (в случае стратегического планирования) и регулирования (при оперативном планировании) в любой предметной области.

Пятая концепция опирается на системообразующую роль контроллинга. В развитие предыдущей концепции предлагается трактовать его как "систему управления управлением", то есть метамодель управления. В основе концепции лежит системный подход.

Развитие теории контроллинга, как видно, идет по нарастающей: уточняется предметная область, объект контроллинга, методы и модели. Если в первых теориях контроллингу отводилась достаточно скромная позиция - координация управления затратами, то теперь контроллинг стал претендовать на роль метасистемы. Вдобавок к этому предметная область существенно расширилась. Подобная трансформация опасна с точки зрения методологии. Признание того, что "контроллинг - это все", заставляет серьезно задуматься о четком формулировании понятия контроллинга. Нечто подобное происходит сейчас с логистикой - провозглашение ее всеобъемлющей роли снижает практическую ценность логистических исследований.

Если рассматривать контроллинг в качестве системного подхода к управлению, становится понятным появление таких на первый взгляд не связанных понятий, как контроллинг маркетинга и обеспечения ресурсами, финансовый и инвестиционный контроллинг, контроллинг в области логистики, оперативный и стратегический контроллинг, контроллинг на предприятии и прочие. В таком понятийном хаосе несложно запутаться, что, по-видимому, и происходит.

Сторонники системообразующей роли контроллинга стремятся представить его в качестве альтернативы эвристическому подходу. Научный подход к управлению основывается на стандартах, нормах, правилах, законах и закономерностях, в то время как эвристический подход базируется на опыте, интуиции и здравом смысле. Для второго подхода характерен субъективизм, роль личностных качеств руководителя, ситуационный подход к разрешению проблем.

В данном же случае формализации подвергается не только структура хранения данных, но и процесс их обработки, а самое главное - алгоритм принятия решений, что дает возможность использовать экспертные системы и системы поддержки принятия решения (СППР). В рамках пятой концепции акцент переносится на системы управления знаниями, а не данными.

В последнее десятилетие наметилась тенденция обобщения, систематизации, стандартизации деятельности организаций на основе системного подхода. Технологии описания бизнес-процессов, CASE-технологии позволили формализовать управление сложными преобразованиями на уровне организации. Появившиеся новые дисциплины - организационный инжиниринг (организационное проектирование), реинжиниринг бизнес-процессов, CASE-технологии, технологии постоянных улучшений - свидетельствуют о возможности формализации деятельности организации. Консалтинговая деятельность в рамках управленческого аудита широко использует подобные методы.

Стандартизация процесса управления позволяет снизить риск в процессе принятия решений, субъективизм ЛПР и тиражировать опыт предприятий.

В соответствии с пятой концепцией контроллинг является метасистемой управления.

Шестая концепция характеризует контроллинг как функцию поддержки принятия управленческих решений, при этом особое внимание уделяется координации процесса принятия решения и, собственно, деятельности лица, принимающего решение. Г. Пич и Э. Шерм утверждают, что "контроллинг - это равноправная управленческая функция среди следующих: планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг" [10]. Здесь под функцией контроллинга подразумевается рефлексия (осознание и осмысление) решений. Таким образом, контроллинг не координирует, а предлагает методологию и методику координации. И здесь речь снова идет о метафункции, то есть об управлении процессом принятия решений.

Формализация процесса принятия управленческих решений переводит деятельность руководителя из области искусства в рациональную сферу. Ее целью является получение стандартного набора процедур, который обеспечивает повторяемость и логику вывода, снижение риска в процессе принятия решений и нивелировку субъективизма. Системный подход к процессу принятия управленческих решений основывается на теории управления знаниями. Здесь должны быть востребованы наработки в области структурирования знаний в экспертных системах и системахподдержки принятия решений. А. Беккер считает предметом контроллинга "управление знаниями и информацией".

В последнее время необходимость внедрения контроллинга все в большей степени связывается с потребностью подготовки и оказания помощи руководству в быстром реагировании на неожиданные события.

Идеи управления преобразованиями вылились в появление таких понятий, как "преобразующий менеджмент", "пульсирующий менеджмент", "неистовый менеджмент"и т. п. Это является косвенным свидетельством стремительного усиления влияния внешней среды на организацию.

Наиболее перспективными и непротиворечивыми являются, на наш взгляд, последние две концепции, которые позволяют определить контроллинг как отдельную теорию с собственными предметом, объектом и методами. При этом не следует забывать, что становление теории контроллинга проходило различные стадии и современные представления основываются на предшествующих исследованиях.

По нашему мнению, контроллинг на предприятии выполняет именно метафункцию управления, которая позволяет координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию. Координация заключается в согласовании подсистем и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования. Методами контроллинга являются системный анализ, технологии реинжиниринга (также основанные на системном анализе), методы принятия решений.