- •Вопросы к экзамену по дисциплине «Менеджмент»
- •1. Понятие и сущность менеджмента.
- •2.Цели и задачи менеджмента.
- •3.Функции менеджмента.
- •4.Иерархия управления в менеджменте.
- •5.Характерные черты в стадии менеджмента.
- •6.Этапы развития менеджмента.
- •7.Современные подходы в менеджменте.
- •Действенный подход:
- •8.Количественный подход.
- •9. Процессный подход.
- •10. Системный подход к менеджменту.
- •11. Ситуационный подход.
- •12. Научные школы в менеджменте.
- •13. Школа научного управления (1885 – 1920 ).
- •14. Классическая школа в управлении (1920 – 1930).
- •15. Школы «человеческих отношений» (1930 – 1960).
- •16. Школа «количественных методов».
- •17 . Основные типы структур организации.
- •Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.
- •18. Функции управления.
- •19. Органы управления.
- •20. Линейная организационная структура управления.
- •21. Функциональная управленческая структура.
- •22. Линейно-функциональная структура управления.
- •23. Штабная управленческая структура.
- •24. Линейно-штабная структура управления.
- •25. Внешняя среда организации.
- •26. Внутренняя среда организации.
- •Горизонтальное разделение труда (рис.2).
- •Завод Банк
- •27. Цикл менеджмента.
- •28. Основные составляющие цикла менеджмента.
- •Цикл менеджмента
- •29. Роль планирования в организации. Формы планирования. Виды планов. Основные стадии планирования.
- •30. Миссия организации.
- •32. Тактическое (текущее) планирование. Его основные этапы.
- •Тактическое планирование:
- •33. Мотивация (сущность, функции и критерии).
- •34. Модель мотивационного поведения.
- •35. Иерархическая система поведенческих мотивов по а. Маслоу и методы удовлетворения этих потребностей.
- •36. Модель мотивации по ф. Герцбергу.
- •37. Индивидуальная и групповая мотивация.
- •38. Процессуальные теории мотивации.
- •39. Содержательные теории мотивации.
- •40. Первичные и вторичные потребности.
- •41. Делегирование (сущность, правила и принципы).
- •Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
- •42. Классификация управленческих методов (достоинства и недостатки).
- •43. Самоменеджмент.
- •44. Личностные качества руководителя.
- •45. Десять управляющих ролей Минцберга.
- •46. Коммуникация, ее виды, уровни коммуникации.
- •Структура и виды коммуникаций
- •47. Трансакционный анализ.
- •48. Информация и ее виды: функциональная, координационная, оценочная.
- •49. Функции и назначение управленческого общения. Условия эффективного общения.
- •50. Правила ведения бесед, совещаний. Факторы повышения эффективности делового общения.
- •Возражение
- •Доказательство Слушание
- •Технология организации и проведения делового совещания
- •51. Типы решений и требования, предъявляемые к ним. Методы принятия решений.
- •5. В зависимости от субъекта принятия решения:
- •6. По степени уникальности:
- •7. По периодам действия:
- •52. Уровни принятия решений. Этапы принятия решений.
- •53. Контроль, понятие и сущность. Этапы контроля.
- •54. Правила контроля и его виды.
- •55. Виды конфликтов. Методы управления конфликтами.
- •Основные виды конфликтов
- •56. Конфликт. Сущность и классификация конфликтов.
- •57. Причины и последствия конфликтов.
- •58. Природа и сущность стрессов. Методы снятия стресса.
- •59. Власть и влияние. Виды власти. Методы влияния, их содержания.
- •60. Стили руководства в управлении.
- •61. Имидж менеджера. Психологическая устойчивость руководителя, как основа нормальной обстановки организации.
- •7.Трансакционный анализ
52. Уровни принятия решений. Этапы принятия решений.
Принятие решения – сложный психологический процесс. В конечном счете, он носит или интуитивный, или основанный на суждениях рациональный характер.
Интуитивное решение свойственно руководителям высшего звена управления. Большинство решений руководителей среднего и низшего звена основаны на суждениях, на знаниях и опыте.
Выработка и принятие решения – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает следующие стадии: выявление и постановку проблемы; изучение проблемы; выбор критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения; рассмотрение вариантов решений; принятие решения; доведение решения до исполнителей; контроль за выполнением решения.
Процесс принятия решения, в конечном счете, сводится к импульсу трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий исполнителей.
Решения квалифицируются по многочисленным признакам:
Решения, принимаемые в условиях определенности, и решения, принимаемые в условиях неопределенности (риска);
По сложности – простые и сложные;
По форме подготовки – единоличные и коллективные;
По широте охвата – общие и узкоспециализированные;
По сроку действия последствий – долго-, средне- и краткосрочные;
По жесткости регламентации – контурные (приблизительные), структурированные (жестко регламентированные) и алгоритмические (проблемно жесткие).
53. Контроль, понятие и сущность. Этапы контроля.
В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными целями хозяйственной деятельности организации и действиями персонала по осуществлению этих целей.
Управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение его намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, потребность принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации.
Важной функцией управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам деятельности организации в целом, так и каждого подразделения аппарата управления. Поэтому осуществление управленческого контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Организации широко используют две формы управленческого контроля – финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого структурного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, финансовое состояние и др. Применение ЭВТ в управлении, в контроле позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Сложилась система контроллинга организаций, позволяющая осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменениями условий на рынке.
Применение ЭВТ способствовало усилению централизации и оперативности контроля, т.е. перенесению этой функции на высший уровень руководства организации.
К этапам контроля относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений; система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.
На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности; различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ) и т.д.
На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые «точки контроля».
Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действий.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы – пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка – отсутствие корректировки. Дело в том, что за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.