По условиям хозяйственной деятельности возникают различные виды предприятий. Градообразующее предприятие – крупная индустриальная организация, строительство и монтаж объектов которой служит толчком к возникновению нового города. На его балансе обычно числятся все объекты социальной инфраструктуры. Оно обеспечивает занятость большинства населения.

Предприятия, находящиеся в государственной и в муниципальной собственности, могут быть унитарными. Унитарное предприятие – коммерческая организация, которая по определению Гражданского кодекса РФ (статья 113.1), не обладает правом собственности на закрепленное за ней имущество, а значит, и возможностью разделять его по вкладам и паям.

Казенное предприятие – хозяйственная организация, контрольный пакет акций которой принадлежит государству. Перевод предприятия в эту категорию трактуется как альтернатива банкротству и возможен при наличии ряда условий.

Перебазируемое предприятие - хозяйственная организация, не функционирующая постоянно в данной местности, меняющая свою региональную дислокацию.

Сезонное предприятие - хозяйственная организация, функционирующая лишь в определенные календарные периоды года, характеризующаяся сезонным производством, например, переработкой собранного урожая сельскохозяйственных культур.

4. По масштабу – единичное (позаказное), серийное (мелкое и крупное), массовое.

5. По степени специализации – специализированное (подетально, предметно, технологически), неспециализированное (универсальное), диверсифицированное (многоотраслевое).

6. По временному режиму – дискретное, или прерывное, и непрерывное, где производственный процесс идет круглосуточно.

7. По продуктивности целевого подхода – монопродуктовое и полипродуктовое, в том числе комплексное, где одновременно из одного и того же сырья и на одном и том же оборудовании выпускается гамма продуктов, а также комбинированное.

В условиях рыночной экономики возникают обусловленные законами рынка и их юридическим оформлением специфические виды предприятий: франчайза, венчур, концессия, оффшорное предприятие, межнациональное предприятие, оболочечное предприятие, виртуальные организации, лизинговые компании.

Франчайза – мелкое предприятие или индивидуальный предприниматель, являющиеся организационно-правовой формой льготного предпринимательства. Франчайза рассматривается как предприятие-оператор, действующее на основе соглашения с родительским предприятием или крупной компанией – франчайзером и под его фирменным знаком.

Венчур – рисковое предприятие, обычно образуемое крупными компаниями для отработки научно-технических нововведений, освоения новых видов продукции в относительно небольших объемах для того, чтобы не рисковать издержками в масштабах целой фирмы. Она является разновидностью инновационной организации.

Концессия – предприятие, организуемое на основе договора о сдаче в аренду принадлежавших государству земельных участков частным, чаще иностранным компаниям, с правом разработки и использования полезных ископаемых.

Оффшорное предприятие – коммерческая организация, создаваемая и регистрируемая в регионе (зоне, стране) со льготным или нулевым налогообложением, и принадлежащая лицам, не имеющим там постоянного местопребывания.

Межнациональное предприятие - коммерческая организация, контролирующая производство и/или торговые базы более чем в одной стране.

Оболочечное предприятие – мобильная форма коммерческой организации, в которой многие производственные и хозяйственные функции, а соответственно и занятые их выполнением структурные единицы, как бы вынесены за его пределы и осуществляются другими организациями.

Сетевые или виртуальные организации – сеть коммерчески выгодных взаимодействий любого количества предприятий. Сетевые организации побуждены к жизни ростом ресурсной зависимости компаний, и вместе с тем они способствуют ее усилению настолько, что члены этих компаний, наряду с собственными мощностями и персоналом, использовали необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал на основе лизинга. Их деятельность возможна благодаря развитию информационных технологий, поэтому такие организации называют также виртуальными.

Крупные предприятия, выпускающие наукоемкие виды продукции – сложные изделия длительных сроков пользования, организуют, в целях более гибкого приспособления к рыночной конъюнктуре, в качестве дочерних фирм лизинговые компании, предоставляющие на определенных условиях (аренды, проката) потребителям право временной их эксплуатации.

Основные рыночные формы предприятий. При всем многообразии предприятий, в качестве базовых форм организации предпринимательства выделяют трайдерское предприятие (единоличное владение), партнерское предприятие (товарищество), и общество (корпорация).

Трайдерское предприятие возникает при индивидуальной предпринимательской деятельности, но возможны и формы семейного, или индивидуально-частного предпринимательства. Достоинствами этой формы являются личное знакомство предпринимательства с клиентами-потребителями, быстрое реагирование на изменение их запросов, хорошая мотивация труда. Недостатками данной формы становятся: ограниченность финансовых ресурсов, недостаточная компетентность из-за нехватки знаний, неограниченная личная ответственность за все результаты хозяйственной деятельности и др.

Партнерское, или паевое, предприятие – это организация, объединяющая усилия и средства индивидуальных предпринимателей в целях извлечения прибыли (кооперативы, товарищества, артели). К сравнительным достоинствам этой формы относят: концентрирование капитала, создающее возможность расширения масштабов деятельности, функциональную специализацию партнеров, курирующих определенные направления деятельности фирмы, равномерное распределение ответственности и, следовательно, уменьшение нагрузки и стресса. Однако имеются и недостатки – неограниченная ответственность и малая оперативность решений.

Корпоративное предприятие, или корпорация, - акционерная компания, обладающая разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. При этом существование, права и обязанности компании полностью независимы от лиц, входящих в ее состав.

Организационно-правовые формы организации. По организационно-правовым формам организации объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством страны. Законодательство РФ устанавливает формы, в которых могут функционировать коммерческие и некоммерческие организации. В соответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности (Ст. 132 Гражданского кодекса РФ). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются как взаимозаменяемые (таб. 3).

Таблица 3

Внутренняя среда организации. Внутреннюю структуру организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и сточки зрения динамики, т.е. протекающих в ней процессов. Именно процессы предопределяют структуру организации необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Таким образом, внутренняя среда организации – это совокупность переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Под структурой организации понимают состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по ряду критериев.

В организации выделяют следующие подсистемы (элементы) ее внутренней среды:

• социальная подсистема – совокупность людей, работающих в организации со сложным комплексом отношений между ними. Основу этой подсистемы составляет работа с персоналом: подбор, обучение, мотивация, развитие и обеспечение профессионального роста и др.;

• производственно-техническая подсистема – материальные средства, комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии. Призвана обеспечивать переработку входящих ресурсов в готовый продукт или услугу, предлагаемые организацией внешней среде, при использовании специальных технологий;

• информационная подсистема – совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети организации соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении организацией;

• экономическая подсистема – обеспечивает совокупность экономических процессов, происходящих в организации: движение капитала, денежных средств; соотношение затрат и доходов, другие экономические показатели;

• маркетинговая подсистема – обеспечение потребностей клиентов в продуктах и услугах организации путем изучения рынка, создание системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также организация активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Ресурсы организации – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Ресурсы, как фактор внутренней среды, также связан с протекающими в организации процессами. Организация должна располагать следующими видами ресурсов:

• человеческими (люди), которые занимают главенствующие место среди всех ресурсов. Их можно определить как запасы творческой энергии личности;

• финансовыми, формирование, движение и распределение которых является ежедневной задачей менеджмента;

• материальными и энергетическими, зависящими от материального состояния организации. Эти ресурсы включают энергоносители (электроэнергия, пар, газ, и др. виды топлива), сырье, полуфабрикаты и прочее;

• информационными – совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией;

• технологическими, которые выражены в применяемых технологиях производства и управления. Технология включает технические средства в определенной комбинации. Появление совершенно новых технологий (мембранных, информационных, биотехнологий и др.) требует новых подходов к управлению. Дело не только в повышении производительности и эффективности, не менее важно влияние технологий на климат в организации, на организационную культуру;

• временными, которые как сырье, материалы и финансы являются ограниченными источниками. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление, как собственным временем, так и временем других людей.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является интегрированной характеристикой и отражает систему ценностей, культивируемые нормы деловых взаимоотношений и поведения, разделяемые персоналом.

Организация как система процессов. Процесс представляет собой определенную совокупность действий направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции и услуг. Рассмотрение организации как системы убеждает в том, что каждое предприятие представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых означает, что предприятие не функционирует.

В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяются на две группы:

• носящий материально-вещественный характер;

• информационные.

Как правило, обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в некоторых могут преобладать процессы материально-вещественные (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и материалов в продукцию) или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации отражают их предназначение).

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

• первичные, или основные, включающие все виды работ, непосредственно связанных с производством продукции или услуг и обеспечивающих жизнедеятельность организации;

• вторичные, или обеспечивающие, задачей которых являются поддержание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности;

• управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые для достижения организацией ее целей.

Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и получение прибыли, что наглядно представляет модель (рис.1), предложенная М. Портером и названная «цепочкой ценностей»².

Основные процессы на рис. 1 представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервиз). Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время место с минимальными затратами.

Вспомогательные процессы (вторичные или обеспечивающие по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами. Их состав может быть представлен следующими работами.

1. Снабжение – приобретение всех видов входных ресурсов включает покупку сырья (основных и вспомогательных материалов), лабораторного и конторского оборудования, производственных и административных зданий, консультационных и бухгалтерских услуг.

2. Технологическое развитие включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделениям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

3. Управление персоналом включает набор, расстановку, подготовку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

Рис. 1. «Цепочка ценности» по М. Портеру

Последняя составляющая на рис.1 – инфраструктура, включающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственными учреждениями.

Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каждом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении повышения и эффективности. Эти задачи выполняют процессы управления, в результате принимаются решения о действиях, которые должны выполняться в организации. Это подчеркивает значение, которое имеет проектирование процессов и их взаимосвязей.

Внешняя среда организации. Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. Все организации являются открытыми системами, испытывающими влияние окружающей среды, которое может отражаться на их устройстве, на порядке функционирования и взаимодействии с другими. Это влияние оказывается через определенный набор компонентов, переменных внешней среды.

Рис. 2. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

В этой связи внешняя среда – это совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента (Румянцева З.П.). На рис.2 эти факторы изображены в виде двух кругов, образующих внешнее окружение организации.

В первом круге, непосредственно прилегающем к ней, представлены люди и организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр.

Во втором ряду переменных внешней среды (рис. 2) находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Наиболее существенными из них являются:

1. Политические – государственное устройство и государственная политика, в том числе внешняя и внутренняя (социальная, научно-техническая, промышленная кадровая), экономическая (ценовая, налоговая, кредитная, таможенная) и др. Влияние политических факторов вызывает необходимость и изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ.

2. Социокультурные – духовные ценности, разделяемые обществом, морально-этические нормы, уровень развития образования и искусства, национальная ментальность, обычаи и традиции, и др. Эти факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Они отражают определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

3. Природно-климатические – рельеф местности, среднегодовая температура, господствующая роза ветров, влажность (сухость) воздуха, преобладающие виды флоры и фауны, состояние экологии, наличие месторождений минерального сырья и иных полезных ископаемых, площадь территории и др.

4. Правовые – степень правовой урегулированности общественных отношений, особенности правового пространства, количество действующих законов и подзаконных актов, гарантии правоохранительной деятельности, обеспечения безопасности организаций и граждан, четкость формулировок правовых норм и др.

5. Научно-технические – научно-технический потенциал, основные направления фундаментальных и прикладных исследований, открытие новых закономерностей, наличие объектов научно-технической инфраструктуры: фирм, занимающихся лизингом лабораторных приборов и оборудования, технопарков, инкубаторов прогрессивных технологий, исследовательских фондов и программ и др. Отражает уровень научно-технического развития общества или отрасли. В определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это, в конечном счете, предопределяет способность компании быстрее других применить новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

6. Экономические – состояние экономического здоровья общества, динамика изменения ВНП, уровень экономического развития регионов, соотношение между потреблением и накоплением, экспортом и импортом, обменные курсы валют, основные источники и среднегодовые доходы на душу населения, объем платежеспособного спроса, наличие финансовых резервов и инвестиционных ресурсов и др.

Таким образом, в состав внешней среды организации входят:

- клиенты (потребители продукции и услуг; рынки сбыта);

- поставщики (рынки ресурсов, в т.ч. рынок труда);

- конкуренты;

- техника и технология;

- государство;

- общественные организации и группы.

Каждый из этих компонентов окружающей среды может оказать свое влияние на политику и направления развития и деятельности организации. Их влияние на организацию может проявляться в виде:

- возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

- угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

Связь между внутренней и внешней средой организации.

Рис. 3. Связь внешней и внутренней среды организации

Внешнее окружение оказывает сильное влияние на формирование внутренней среды организации как открытой системы. Она во многом определяется миссией и целями организации, которые в свою очередь отражают требования внешней среды. Организация вынуждена изменять свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды.

Эту связь наглядно иллюстрирует рис. 3, где организация представлена как органическая составляющая внешней среды. Получая из внешней среды все необходимое, организация реализует свое предназначение и предлагает внешнему окружению результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги. По существу, это характеризует иерархичность построения общественной жизни, и организация является всего лишь подсистемой, входящей в состав системы более высокого уровня.

Тема 3. Организация и управление

Система управления: понятие, структура, элементы. В общем случае, под управлением понимают целенаправленное воздействие, осуществляемое для перевода некоторого объекта из одного состояния в другое. Это другое состояние задается целью воздействия, под которой, в первом приближении, можно понимать желательный результат. Он может заключаться и в том, чтобы не переводить, а поддерживать объект в уже достигнутом состоянии, стабилизировать его.

Управляющее воздействие всегда целенаправленно оказывается со стороны субъекта управления (управляющего, органа управления) и реализуется на объекте управления. Формирование и осуществление управляющего воздействия определяют управление как процесс. Но управление – не только процесс или динамика, но и орган, выполняющий управленческие функции (а потому в наименовании такого органа часто присутствуют слово управление) и характеризующийся определенным строением, структурой. Структура же есть такая совокупность связей между частями целого или подсистемами, какая детерминирует свойства системы. Поэтому управление – это еще и система, т.е. статика.

Э.А. Смирнов, анализируя существующие подходы к системам управления, сформулировал для нее общее определение: система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Система управления – это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Тот же Э.А. Смирнов предложил расширенный набор элементов, входящих в систему управления и состоящий из четырех подсистем (рис.4): методологии, структуры, процесса и техники управления³.

Методология управления включает в себя: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

Рис. 4. Структура элементов системы управления организации

В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс профессиональная управленческая деятельность – это совокупность действий (выполнение функций, использование деятельности и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление профессиональная управленческая деятельность – это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты.

Кроме того, всякая система управления, состоящая из подсистем или частей (как минимум из двух – управляемой и управляющей) по определению есть организационная система. Отсюда всякую хозяйственную организацию, в которой можно выделить две вышеназванные части, можно рассматривать и как систему управления, и как организационную систему, имеющую свою структуру.

Типы организационных структур управления. Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Каждой организации присуща своя организационная структура. Тем не менее, в этом многообразии можно выделить определенные типы организационных структур.

Под структурой понимается состав элементов, имеющих устойчивые системообразующие связи. В любой из существующих структур управления выделяются такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства организаций).

Иерархия – тип структуры, характеризующийся наличием иерархических уровней (ступеней), так что наиболее мелкие части располагаются на нижних уровнях, а большие – на вышестоящих.

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают связи движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или основных ее структурных подразделений (основными подразделениями считаются те, которые производят основную продукцию или услуги, связанные с предназначением организации). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Рассмотрим типовые виды структур управления. Ознакомление со структурными организационными схемами, их достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис. 5). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Руководитель в такой организации несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой организации каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать всесторонними знаниями.

Рис. 5. Линейная организационная структура

В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях применение данного типа структур в чистом виде ограничено, и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи.

Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональные организационные структуры. Функциональные организационные структуры (рис. 6) основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации.

Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

Р ис. 6. Функциональная организационная структура

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

Линейно-функциональная организационная структура. Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 7.). При таком построении переплетается выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт применения линейно-функциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым и крупносерийным типом производства.

Рис. 7. Линейно-функциональная организационная структура

Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные организационные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные структуры, как правило, покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например, дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 8), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.

Рис. 8. Дивизиональная продуктовая организационная структура

Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы.

Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ассортимента продуктов). Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта (номенклатуры).

Структурное подразделение по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 9).

Рис.9. Дивизиональная региональная организационная структура

Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов ренты стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения (рис.10).

Рис. 10. Дивизиональная смешанная организационная структура

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранить целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из-за разрыва связей между ними.

Проектные организационные структуры. Сегодня в практике используются два основных типа организационных структур – проектные и матричные.

Проектное управление это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура - временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (проекта).

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизации производства, внедрение новой продукции, информатизация управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами:

• целостный характер деятельности;

• участие в работе разных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

• четко сформулированный конечный результат деятельности;

• ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается, и работники возвращаются в свои подразделения.

Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис. 11), когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти.

Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость.

Рис. 11. Матричная организационная структура

Организация как функция управления. Управление представляет собой упорядочивающий процесс. Так происходит благодаря тому, что одной из функций управления является организация. Организация – не только система, но также и процесс, причем процесс интеграции, соединения частей в целостное образование, т.е. систему. Таким образом, организация как система есть следствие организации как процесса. В этом нет противоречий, если учесть, что организация как процесс есть реализация функции управления, которая называется организацией. В этом смысле организация – это логический процесс, который помогает преобразовать идею или некий план в достижимую реальность, т.е. организация трактуется как средство реализации цели.

Термин «организация» в смысле «функция организации» означает: создание системы, реорганизацию системы (уже созданной ранее, действующей), ликвидацию подсистемы. Последнее проявление организаторской функции иногда подвергает сомнению, поскольку это дезинтеграционный процесс. Но суть в том, что сокращение числа образующих целое частей не что иное, как изменение организации той системы, в которую входила ликвидируемая подсистема.

В организации как системе, вследствие выполнения функции организации, каждая подсистема и /или элемент, ее образующий, как бы поставлен в определенные рамки, выходить за которые не полагается. Эти рамочные ограничения должны быть таковы, чтобы предоставляемая каждому элементу автономия позволяла ему действовать самостоятельно, оставаясь лишь в тех пределах, в которых его действия не могут причинить ущерба целому - организации. Данная парадигма действует на всех уровнях управления. Исходя из этого, у руководителей, стоящих на нижних ступенях служебной лестницы, правовые рамки уже, а у начальников высоких уровней они шире. Но и те, и другие не могут выходить за очерченные ими пределы – это может быть расценено как злоупотребление властью.

Поскольку в управлении есть функция организации, сама организаторская деятельность является частью управленческой. В этой связи среди методов управления имеются и организационные, или организующие, методы, которые подразделяются на собственно организационные и административные (распорядительные). Под методом управления понимают и прием управленческой деятельности, и средство воздействия.

Организующие (организационные) методы имеют отношение ко всякой организации, например, правительственной, промышленной, строительной, туристической и т.п. и как применяемые в каждой из них. Вследствие их применения устанавливаются соответствия между подсистемами как объектами управления. Благодаря этому определяются связи и отношения между ними, выявляется и фиксируется порядок их взаимодействия, а система становится более целостной. Первая особенность организационных методов состоит в необходимости их постоянного применения, поскольку изначально заведенный порядок имеет тенденцию разрушаться. Вторая особенность заключается в том, что они могут служить инструментом выявления организационных резервов, а третья - в том, что их состав детерминирован свойственными организованности элементами порядка. Собственно организационные методы включают: инструктирование, нормирование, регламентирование.

Инструктирование есть разъяснение порядка действий при выполнении чего-либо – работы, функции, задания. Оно снимает неопределенность с вопроса о том, как, каким образом должно делаться то, что надо выполнить.

Нормирование есть разработка нормативов, устанавливающих численные значения управляемых переменных. Оно указывает на то, при помощи каких методов или каких придаваемых ресурсов должно выполняться предусмотренное регламентирование.

Регламентирование есть установление границ или рамок деятельности. Оно позволяет установить порядок действий и условий. Итак, посредством регламентирования устанавливается статус нормирования – потребная величина ресурсов, затрат и/или результатов, и инструктирования – порядок действий. И организовать что-либо, например, группу людей для выполнения работы – значит определиться с ответами на вопросы: кто? что? за счет чего? когда? как?

Организационные методы «облекаются в бумажные одежды» и порождают формальную организацию. Последняя отражается в организационных документах, а комплексность в использовании собственно организационных методов проявляется в комплексности этой документации.

Организующие методы дополняются методами административными. Последние служат для реализации организационных воздействий посредством приказов, распоряжений, поручений, указаний и т.п. В отличие от первых, административные воздействия:

1. рассчитаны на однократность применения, дают разовое решение ситуации и имеют четко выраженную направленность (адресность);

2. однозначны, обязательны для исполнения;

3. не передаются, минуя звенья промежуточного уровня управления;

4. частично не требует документального оформления.

Субъекты организаторской деятельности. Организаторская деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Такая деятельность сродни общей функции управления, называемой организацией. Данная функция может выполняться объектами и субъектами организационной деятельности. В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношению к управленческим воздействиям. Субъект является источником управленческого воздействия, а объект – преемником и исполнителем всего или части управленческого воздействия, представляемого в виде набора функций и задач.

Субъект организаторской деятельности выполняет в рамках требуемых функций такие процедуры, как принятие решения, утверждение, организация выполнения.

Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет: подготовку решения, согласование решения или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: «получить задание или его сформулировать», «провести совещание», «провести информационную работу», «сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации» и т.д.

Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности является относительным, а не абсолютным. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в тоже время он является объектом по отношению к директору завода. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров и др.

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города, МЧС и др.). В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть руководители государств, лидеры общественных объединений, руководители компаний или их подразделений, неформальные лидеры, организационные комитеты и др.

Самоорганизация и самоуправление. Самоуправление и самоорганизация свойственны живой и неживой материи. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственное управление и организация. В некоторых случаях они инициируют развитие искусственного управления в организации или же функционируют совместно. Иногда трудно определить, что послужило источником профессионального управления: оно само или элементы самоуправления. Однако необходимо всегда помнить, что процесс организации является следствием регламентного управления, а самоорганизация первична (инициирующая) для самоуправления.

Самоорганизация может рассматриваться:

- как процесс, состоящий в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе;

- как явление, суть которого состоит в объединении элементов для реализации программы или цели и действующих на основании внутренних правил и процедур.

Социальная самоорганизация (как процесс) основана на общественной социальной программе гармонизации общественных отношений, включающей меняющиеся во времени приоритеты установок, интересов, ценностных ориентаций, мотивов и целей, относительно постоянных во времени законов организации. Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспитания и самоконтроля. Как явление социальная самоорганизация человека и организации, - это инициативность, мужественность, настойчивость, решительность, самоанализ, саморегуляция, самообладание, сдержанность, самодисциплина, терпение, умение предвидеть, самостоятельность, энергичность.

Позитивными формами проявления самоорганизации руководителя и специалиста выступают изобретательская и рационализаторская деятельность, создание эффективных машин и структур, техническое и управленческое консультирование.

Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллективов, организаций, объединений и даже одного человека). Оно реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению. В отличие от регламентированного управления в самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует, или слабо выражена. Самоуправление предполагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления в результате непосредственного участия работников в разработке решений компании, стратегий ее развития и др.

Существует три принципа самоуправления:

• принцип вторичности. Самоуправление не может быть первичным в организации. Любая организация создается для удовлетворения какой-то общественной потребности или интереса. Она включается в систему хозяйственных или общественных организаций с заданной структурой под общим государственным управлением. Если организация не будет следовать законодательным актам государства, она будет ликвидирована. Полностью самоуправляемая организация практически невозможна. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

• принцип сочетания управления и самоуправления. В любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на обязательности удовлетворения потребностей и интересов персонала в организации, относящихся как к управлению, так и самоуправлению (табл. 4).

Таблица 4

Базисные потребности человека и общества,

реализуемые с помощью самоуправления

• принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентированным законодательными актами и положениями организации. Самоуправление основано на субъективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих потребностей и интересов.

Изначально самоорганизация возникает спонтанно, а затем формируется самоуправление и, наконец, профессиональное управление, которое создает организационные функции и структуры управления.

Внутренние и внешние возмущающие воздействия приводят к нарушению принятого порядка деятельности в организации (к нарушению гармонии). Вследствие этого возникают процессы, помимо воли и сознания людей стремящиеся сформировать новые пропорции, ввести новые элементы в деятельность организации или вывести из нее устаревшие. Люди являются проводниками (осознанными или неосознанными) этих процессов.

Социальная самоорганизация может быть личной и коллективной. Личная самоорганизация в большей мере рассматривается в психологии и только частично в теории организации в плане информационного обеспечения и формах самоорганизации. Коллективная самоорганизация может происходить в среде:

• внутренних коммуникаций (при выполнении работ в отделе, цехе, лаборатории и т.д.);

• внешних коммуникаций (при проведении региональных собраний, конференций, объединенных работ, при виртуальных контактах);

• рисковых (венчурных) операций (работа в условиях стрессов, неожиданностей, опасностей).

Проектирование организационных систем. Организационная система (ОС) представляет совокупность двух частей: внутренний механизм управления организацией и механизм отношений с внешней средой (рис. 11).

Механизм управления включает элементы, необходимые для процесса управленческой деятельности, в том числе функциональные и организационные структуры, профессионализм персонала, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота. Механизм отношений с внешней средой включает условия и организацию, в том числе регистрацию, отчетность, ликвидацию, экономические, организационные и иные отношения с партнерами по производственной деятельности.

Рис. 11. Укрупненный состав организационной системы

Создать (или зарегистрировать) организацию можно достаточно быстро.

Создание, регистрация и деятельность различных организаций регламентируются следующими основными законами России:

• ГК РФ от 30 ноября 1994 г.;

• «о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22 марта 1991 г.;

• «Об основах налоговой системы в Российской Федерации» от 27 декабря 1991 г. (с последующими изменениями и дополнениями);

• «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» от 23 сентября 1992 г.;

• «О валютном регулировании и валютном контроле» от 9 октября 1992 г.;

• «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г.

Для создания организации необходимо пройти десять этапов:

1. Формирование команды учредителей.

2. Разработка и оформление комплекта учредительных документов.

3. Подача документов в Регистрационную палату и их согласование.

4. Получение временного свидетельства о регистрации.

5. Копирование и заверка документов.

6. Оформление официальных атрибутов организации (печать, бланки, штампы, счет в банке и т.д.).

7. Постановка на учет в налоговой инспекции, пенсионном фонде, фонде занятости, фонде медицинского страхования и др.

8. Подача комплекта документов в Регистрационную палату.

9. Получение постоянного свидетельства о регистрации.

10. Подтверждение постоянной регистрации в налоговой инспекции и пенсионном фонде.

После регистрации организации необходимо разработать два документа: производственно-технический паспорт и «Учетную политику». Производственно-технический паспорт должен включать общие сведения об организации. «Учетная политика» должна отражать основные положения по оптимизации налогооблагаемой базы.

Однако регистрация предприятия не гарантирует эффективной его деятельности. Если предварительно не рассчитать основных параметров будущей организации, не определить ее положение в местном, региональном или мировом разделении труда, то в дальнейшем придется потратить много времени и финансовых ресурсов на внесение необходимых корректив. Поэтому задача проектирования организационной системы является весьма важной для организации.

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегией, которые приводят к успеху (Горфинкель). Проектирование организационной структуры должно строиться на комплексном подходе, учитывающем все аспекты (экономические, социальные, экологические, культурные и т.д.) при проектировании организаций.

Единого подхода к принципам формирования структуры организаций и рационализации процессов их функционирования пока не существует. Основные из них перечислены в табл. 5 (Р.А. Фатхутдинов).

Таблица 5

Принципы рационализации при проектировании структуры организации

Перечисленные принципы рационализации при проектировании структуры организации охватывают почти весь круг проблем экономики и создания предприятия. Большинство из них ориентировано на оптимизацию и приспособление структур к требованиям потребителей и рынка, на выпуск конкурентоспособных товаров.

Методы организационного проектирования. Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологией, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделения исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Моделирование – это адекватное замещение объектов-оригиналов другими объектами-моделями, которые более удобны для изучения свойств объекта-оригинала. Моделирование позволяет выполнять теоретические обобщения, осуществлять проектирование, не прибегая к дорогостоящим опытам на реальных объектах.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Проектирование организационной системы — сложный процесс, состоящий из многих этапов.

Первый этап — определение главной цели будущей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития. Цель деловой организации России должна исходить из специфики перехода экономики на рыночные отношения. В основе проектирования новых и преобразования старых организационных систем лежит задача создания организаций, работающих в соответствии с общепринятыми принципами ведения экономической деятельности. При этом учитываются особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальные особенности и поведенческие характеристики населения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность организаций.

При определении цели социальная ориентация организации должна рассматриваться с двух точек зрения: с позиции запросов потребителя, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, и с позиции решения проблем в обеспечении устойчивого поступательного развития самой организации при удовлетворении социальных потребностей собственного коллектива.

Второй этап. После разработки развернутой во времени последовательности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Затем — выбор общей стратегии, который особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Существует три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение в ее структуре. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и одновременно товары народного потребления, не может «сужать» свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.

Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ требует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных корпораций.

Третий этап. Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по следующим крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений;

• регламентация организационной структуры.

• оценка эффективности организационной структуры.

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, секторы, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видом работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Успешное функционирование системы разделения и кооперации труда невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений и отдельных исполнителей. К числу таких нормативных документов относятся положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, во многом способствующие повышению эффективности работы аппарата управления, исполнительской дисциплины и ответственности.

Положения разрабатываются исходя из действующей или вновь создаваемой организационной структуры и планов предприятия, организации, учреждения. Учитывая динамичность и взаимодействие внешних и внутренних факторов в деятельности практически любой организации, требуется периодически корректировать организационную структуру, обновлять Положения, уточняя цели, задачи, функции, права структурных подразделений в ответ на изменения окружающей среды и развитие самой организации. Должностные инструкции разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях и с учетом технологического и квалификационного разделения труда. Должностная инструкция является, с одной стороны, организационно-распорядительным документом, определяющим должностные обязанности каждого работника, его права и ответственность за выполняемую работу, с другой – нормативной основой для оценки деятельности работника, установления соответствия занимаемой должности при проведении аттестации и приема на работу.

Таким образом, четкая организационно-правовая регламентация трудовой деятельности способствует рациональной организации и повышению производительности труда, более эффективному использованию материальных, финансовых и кадровых ресурсов, достижению конкурентных преимуществ. В соответствии с современными теориями менеджмента организационная структура организации должна соответствовать ее стратегическим планам и способствовать достижению поставленных целей.

4. Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности выполненных исследований. Эффективность действующей организационной структуры фирмы определяется результатом ее работы, т.е. прибылью, полученной от реализации товаров и услуг. На этапе же проектирования новой или реорганизации прежней структуры приходится прибегать к критериям второго порядка, которые можно разбить на четыре группы.

Первая группа - критерии статистической эффективности, т. е. показатели эффективности производства. Организационная структура при этом рассматривается в условиях относительно стабильного спроса со стороны постоянного круга потребителей на продукцию, малоизменяющуюся во времени. Как правило, эффект такой структуры тем выше, чем больше реализуется желание по­лучить экономию от увеличения масштабов производства.

Критерии второй группы измеряют организационную структуру с позиции маневренности производства. Следовательно, они оценивают способность фирмы быстро и эффективно изменять параметры производства в рамках выбранного направления деятельности. Организационная структура рассматривается в условиях изменения уровня спроса или действий конкурентов, имеющих для фирмы ряд последствий: снижение цен на товары, падение доли на рынке и, обусловленное этим упадком, снижение рентабельности капитала.

Критерии третьей группы позволяют судить о гибкости фирмы в решении вопросов стратегии или о ее способности реагировать на изменения характера деятельности, а не ее величины. Сфера применения — те направления предпринимательской деятельности, где происходят быстрое устаревание изделий, изменение технологий, появляются новые возможности, связанные с выходом на международные рынки, но также имеет место сильная подверженность влиянию со стороны правовых ограничений. Типичная реакция на данные обстоятельства проявляется в изменении номенклатуры выпускаемой продукции и рынков, организации филиалов, дочерних фирм либо даже прекращении некоторых видов деятельности.

Четвертая группа — критерии динамики структуры, которые также позволяют оценивать способность фирмы изменять свои организационные формы, приспосабливать организационную структуру к существующим условиям. Как показывает практика, наиболее динамичными являются структуры, в которых в максимальной степени децентрализовано принятие решений по принципу «каждому исполнителю предоставлено право самостоятельно организовывать свою деятельность".

Из перечня возможных вариантов по тому или иному критерию выбирается структура, наиболее пригодная для проектируемой организации и ее хозяйственной миссии.

Четвертый этап. Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспечения – это заключительная стадия организационного проектирования.

Информационное обеспечение заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации.

Управленческая внутрифирменная система (ВИС) представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она состоит из технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды.

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Тема 4. Законы и принципы организации

Общее понятие о законах. В любой организации имеется много управляемых, частично управляемых и неуправляемых процессов. Например, процесс принятия решения и исполнения его, процесс управления сбытом продукции, воспитательный процесс и т.д. Каждый из них включает четыре составляющих:

- инициирующее воздействие. Им может быть поступающая информация, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя;

- разработка управленческого решения. Она заключается в обработке входного воздействия по известному или новому алгоритму;

- реализация управленческого решения. Им может быть приказ, распоряжение, инструкция или исполнительское действие самого руководителя;

- корректировка хода реализации управленческого решения. Она заключается либо в корректировке алгоритма обработки начального входного воздействия, либо в изменении (усилении или ослаблении) его значения.

Поскольку речь идет о решениях, принимаемых человеком, или его поступках, то так или иначе все они подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям. Если какая-либо зависимость приобретает свойства объективности, существенности, необходимости и устойчивости, то она принимает статус объективного закона – предмета научного рассмотрения. Среди объективных законов философы различают всеобщие, общие и специфические. В целом закон – это зависимость, которая:

• либо зафиксирована в законодательных документах (Конституции, законодательных актах, уставах и т.д.);

• либо является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (например, нормы зафиксированы в Библии, Коране, Талмуде и т.д.);

• либо получила признание и поддержку авторитетных ученых (синергия, пропорциональность, композиция и т.д.).

Объективные законы называют законами организации, субъективные – законами для организаций. Как и зависимости, законы могут быть представлены в виде таблиц, графиков, формул, словесных описаний, набора параграфов и статей, инструкций и положений. Закон – это динамика функционирования организации, а положение, статья, данные таблицы и иное – это статика. Например, Федеральный закон для организаций «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. определяет порядок и условия объявления организации несостоятельным должником и устанавливает очередность удовлетворения требования кредиторов – это динамика, а статьи данного закона – это статика.

Законы играют решающую роль в теории организации и при этом:

- образуют ее теоретический фундамент;

- способствуют переходу от эмпирического подхода в управлении к профессиональному;

- позволяют руководителям правильно оценить возникающую ситуацию;

- позволяет анализировать зарубежный опыт управления организацией.

Однако существует и ряд трудностей практической реализации требований, выражаемых объективными законами. Это неполнота знания в каждый данный исторический момент; необходимость комплексного применения имеющегося знания; недостаточная точность имеющегося знания; проблема обеспечения адекватности механизма использования механизму действия объективных законов; проблема измерения и информированности; проблема компетентности и мотивированности действия лиц, разрабатывающих и реализующих решения.

Основополагающие законы организации. К основополагающим законам организации относятся: закон синергии, закон развития и закон самосохранения.

Закон синергии. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Под потенциалом в общем случае понимается наличие возможностей (качеств, энергии и других ресурсов), позволяющих сделать что-либо, выполнить определенную работу. Так, потенциал индивида характеризуется его интеллектуальными способностями, физической силой, выносливостью, типом личности и др. Потенциал хозяйственной организации оценивается квалификацией сотрудников, производственной мощностью, годовым коммерческим оборотом, объемом продаж, и т.п.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень большого. Низкий потенциал возникает, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования; слабом профессиональном уровне работников; при увольнении сотрудников, генерирующих идеи; при наличии в коллективе конфликтной личности. Высокому потенциалу способствуют, например, приобретение организацией компьютеров; прием на работу совместимых с коллективом работников; совпадение целей организации и подавляющего большинства сотрудников.

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен резонансу, т.е. резкому усилению деятельности за счет совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик. В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы называется синергией. Таким образом, синергия может вызвать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия имела бы созидательный характер. Однако заранее спроектировать условия достижения синергии и оценить возможное увеличение общего потенциала организации в реальной практике довольно трудно. Синергетический эффект пока не измеряют. Но проводятся накопления статистических данных о его влиянии, формируются простейшие модели условий его достижения (например, просчитывается эффективность инновационных изменений в организации). В качестве элементов такой модели можно привести ряд признаков, характеризующих наличие положительной синергии в организации:

• хорошее настроение в коллективе;

• снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

• поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

• сокращение технологического цикла;

• использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;

• частичный отказ от услуг сторонних организаций;

• рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;

• усиления интереса работников к повышению профессионального образования;

• активное приобретение акций своей компании;

• выработка и поддержка традиций организации;

• усиление технологической и организационной дисциплины;

• усиление лояльности своей организации и непосредственному руководству;

• сокращение количества оперативных (в том числе организационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний, и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки, и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг);

• уменьшение усталости работников;

• устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям;

• приветливость работников;

• благотворительная деятельность;

• постоянный спрос на продукцию;

• выполнение бизнес-плана.

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, руководитель должен создать в своей организации систему. Для успешной реализации данного закона существуют такие методы, как:

- «вопросы и ответы» - наиболее простой в организационном исполнении. Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций;

- «конференция идей» - весьма перспективный метод, в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания;

- «мозговая атака» - данный метод наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Закон развития. Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:

- эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

- революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому или скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное развитие – переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, и регрессивное развитие – деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Прогресс и регресс связаны между собой и составляют диалектическое единство, т.е. без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

• изменениями внешней среды (экономики, политики, этики, культуры и др.);

• изменениями внутренней среды (перемещение работников, переход на новые технологии и др.);

• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении, самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

• изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

• техническим прогрессом;

• глобальным состоянием мировой цивилизации.

Закон развития формулируется следующим образом – каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Жизненный цикл – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок (Б.З. Мильнер). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. Графически один из вариантов основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 12. По восходящей линии показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой – спад.

Рис. 12. Жизненный цикл организации

Другой вариант, более подробный, выделения этапов, циклов развития организации представлен в виде таблицы 6 (Б.З. Мильнер) .

На этапе создания организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две основные задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что делается упор на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполняющие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

Переходы от одной стадии к другой, согласно закону развития, являются предсказуемыми. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой: запланирован этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде.

Многочисленные показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

Таблица 6

Стадии развития организации

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Однако при использовании закона развития руководитель организации должен помнить и о ряде объективных принципов его реализации: эластичности, инерции, непрерывности и стабилизации.

Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы зависит от самого этого потенциала. Разные организации по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от профессионализма персонала, технического, организационного и культурного уровня самой организации.

Принцип инерции (запаздывания) заключается в том, что изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после его окончания. В организациях инерция проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших организационных структур.

Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения.

Принцип стабилизации гласит о том, что система стремиться к стабилизации диапазона изменений потенциала изменений. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности.

Закон развития используется и отражается при создании и реализации бизнес-плана компании. Особенности бизнес-плана для формирования результатов деятельности организации заключается в следующем:

• процесс оставления плана и детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляют непредвзято и бесстрастно взглянуть на новое дело во всех его деталях;

• конечный продукт плана – это готовый результат, который помогает управлять организацией и довести дело до успешного завершения;

• бизнес-план – это хороший способ довести идеи руководителя до сведения других людей.

Закон самосохранения. Каждая материальная система (организация коллектив семья) стремиться сохранить себя (выжить) и использовать для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Организация сохраняет себя, если потенциал созидательных ресурсов оказывается больше, чем потенциал внутренних и внешних разрушительных ресурсов.

Реакция компании на внутренние или внешние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным последствиям. К внутренним факторам относятся: философия организации, принципы ее деятельности, использование ресурсов и технологии, качество и уровень реализации маркетинга. По данным консультантов США, 90% различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злопоупотреблениями, старением персонала. К внешним факторам относятся: демография, экономика и политика, развитие науки, техники и культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями. Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности руководитель организации должен:

• иметь в запасе новую технологию;

• постоянно повышать профессионализм персонала;

• иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкретными людьми;

• иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных чиновников;

• создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями;

• увеличивать долю ликвидного имущества в уставном капитале организации;

• иметь дополнительный источник существования.

Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности организации и личной безопасности ее руководителей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оперативный и стратегический. Оперативный аспект предусматривает организацию охраны фирмы и ее подразделений, материалов, готовой продукции. Стратегический аспект требует проведение аналитической работы по недопущению возникновения угрозы организации и ее руководителям. Эта работа и связана, прежде всего, с определением уровня самосохранения организации.

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Страхование – это финансовое обеспечение от возможного указанного ущерба путем периодических взносов в специальное учреждение, которое выплачивает денежное возмещение в случае такого ущерба.

Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать девять отраслей страхования, среди которых:

1. теоретически разработанные и имеющие практическое применение – страхование имущества, страхование основных и оборотных фондов, транспортное страхование, страхование предпринимательских рисков;

2. теоретически разработанное, но не имеющее достаточного практического применения – страхование ответственности (нотариуса, оценщика имущества, водителя автотранспорта и др.);

3. находящиеся в стадии теоретической разработки и не имеющие достаточного практического применения – страхование профессионализма персонала (руководителей, специалистов), страхование интеллектуальной собственности, страхование управленческих рисков;

4. нет данных о теоретической или практической разработке - страхование организационных рисков.

Законы организации второго уровня. Ими являются: закон информированности – упорядоченности, закон единства и анализа синтеза, закон композиции и пропорциональности.

Закон информированности-упорядоченности. Информационная среда ввиду ее важности является объектом управления наряду с персоналом финансами производством и др. Она подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимают гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличием между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) – коэффициентов пропорциональности.

Закон информированности-упорядоченности формулируется следующим образом – организация, располагающая более полной информацией о внутренней и внешней среде, имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Руководитель, используя характеристики информации, имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации.

Обычно в управлении выделяют следующие характеристики информации: объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

Объем информации характеризуют ее полноту о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он зависит от символьного объема, формы представления (текст, графика, формулы, звук), временного интервала на ее обработку, сложности информации или ее обработки, индивидуальных характеристик информанта, текущего состояния объекта).

Объем информации имеет:

1. уровень информационной избыточности об объекте управления, который повышает качество решения, однако увеличивает время на принятие решения и повышает стоимость информации;

2. уровень недостатка информации (информационный голод), который затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современных экономико-математических методов для повышения вероятности правильного решения;

3. субминимальный уровень информации заключается в ее минимально-полном объеме для конкретного человека, при котором он может принять обоснованное управленческое решение.

Достоверность информации – это процентное соотношение реальных сведений и общего объема информации (речь идет об объеме воспринимаемой информации). Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%); доверительный (80%); негативный (менее 80%).

Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения и подразделяется на четырех уровня:

• нулевой;

• средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%);

• высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза);

• сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность информации – это соотношение полезной и фоновой информации. Последняя служит для лучшего восприятия полезной (профессиональной) информации за счет: улучшения настроения, поднятия эмоционального уровня, предварительной настройки внимания на заданную тему. Насыщенность информации имеет три уровня: высокий (80-100%); нормативный (50-80%); низкий (менее 50%).

Выработка наилучшего соотношения полезной и фоновой информации пока еще относится к искусству управления. Современной тенденцией информационного обеспечения процесса управления является увеличение насыщенности информации (наличие большого количества текста, таблиц и цифр).

Открытость информации – это возможность предоставления ее различным контингентам людей. Существует три уровня ее открытости:

• секретная информация (государственная тайна) отражает глобальные потребности общества и имеет ограничения на использование (например, данные об обороне страны). Степень секретности отражается в трех грифах: особая важность, совершенно секретно и секретно;

• конфиденциальная информация (для служебного пользования) отражает интересы общества, потребности группы или коллектива людей, имеет ограничения на использование. Сюда относится информация с высоким уровнем ценности (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сведения о потенциале организации; а также инвестиционные программы и планы инвестиций, имущественное положение организации, методы изучения рынка сбыта и продаж, сведения о партнерах и клиентах, способ производства продукции и структура цены, условия сделок и контрактов;

• публичная (открытая) информация отражает интересы общества, потребности и интересы людей. Не имеет ограничений на использование.

Закон единства анализа и синтеза. Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегатирования) состоит в соединении (мысленном и реальном) простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать один без другого, поэтому, обозначая единство анализа и синтеза, подразумевается их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Анализ (разделение) некоторой системы может идти по трем путям:

• выделенные части независимы друг от друга и сохраняют при этом все свои свойства (например, в УрГПУ все входящие в него институты можно рассматривать как независимые части по учебной, методической и научной работе);

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств (например, в УрГПУ кафедры институтов можно рассматривать как зависимые от административно-хозяйственных подразделений, единой бухгалтерии);

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные свойства (например, в УрГПУ одного студента в отрыве от преподавателей, учебного процесса, общественной деятельности можно рассматривать как случайного человека, вошедшего в здание университета).

Синтез (объединение) осуществляется на базе взаимной необходимости взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого, работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность. Это явление находится в рамках диалектического закона перехода количества в качество. Процесс объединения проходит в два этапа:

• моделирование нового целого либо мысленно, либо с помощью пакетов прикладных программ на компьютере;

• натурная реализация.

Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично.

Закон анализа и синтеза формулируется следующим образом: каждая материальная система – живой организма, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) – стремится настроиться на более экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения происходят в следующем цикле:

Для выполнения данного закона руководитель должен придерживаться таких принципов как:

• составление и реализация программы постоянного совершенствования организации, ее элементов и подразделений;

• привлечение к этой работе лучших специалистов или консультантов;

• проведение маркетинга внешней среды;

• сокращение затрат на производство продукции;

• уменьшение времени нахождения запасов и промежуточной продукции на складах;

• использование современной информационной технологии управления.

Закон единства анализа и синтеза имеет свои существенные особенности:

- не выражает специфики исторически сложившихся отношений, а характеризует всеобщие связи и отношения в социальной среде;

- выступает в роли катализатора общественного прогресса;

- играет возрастающую роль с развитием общества.

Методика управленческого анализа и синтеза организаций. Практический подход к анализу и синтезу организаций может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает четыре уровня.

1. Предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Его обычно проводят консультанты или специалисты родственных организаций. Требуемые документы:

• устав, договор;

• баланс, справка и отчет (форма 2);

• картотека основных производственных и непроизводственных фондов;

• бизнес-план;

• учетная политика предприятия;

• организационная система управления (ОСУ);

• план размещения основных подразделений.

Результирующий документ: основные рекомендации системного характера.

2. Проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации. Требуемые документы:

• перечень основных нерешенных вопросов;

• предварительные ответы каждого специалиста на вопросы данного перечня.

Результирующий документ: перечень согласованных с консультантом ответов на поставленный набор нерешенных вопросов.

3. Создание группы развития предприятия и формирование стратегии развития организации. Требуемые документы:

• распоряжение руководителя о создании группы развития организации;

• план проведения обучения группы развития;

• основные отчетные документы организации.

Результирующий документ: проекты основных мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики организации.

4. Постоянная работа группы развития в рамках нового подразделения организации. Требуемые документы:

• текущие отчетные документы деятельности организации;

• бизнес-план;

• результаты маркетинговых исследований организации.

Результирующий документ: скорректированный бизнес-план; рекомендации по совершенствованию системы производства и управления.

Закон композиции и пропорциональности. В окружающем нас мире все приспособлено для совместного существования. Лишнее и избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия – гармонии. Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов (композиции) и их соотнесенность (пропорциональность).

Гармония – это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государства, отрасли, организации, семьи и даже одного человека. Ее следует рассматривать только субъективно (гармония для кого? для чего?). Гармонизация элементов организации с целью получения прибыли существенно отличается от гармонизации элементов для комфортной работы персонала и т.д. Если конкретная цель не поставлена, то гармонизация все равно идет для какой-то неформальной цели.

Гармония имеет системное начало, она объективна и не зависит от воли и желания человека, который может либо помочь ей, либо испортить естественный ее ход.

Закон композиции и пропорциональности формулируется следующим образом: каждая материальная система стремиться сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотнесенности или заданном подчинении (пропорции).

Сознательная реализация данного закона в организации требует обязательного использования набора следующих принципов:

• Принцип планирования. Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

• Принцип координации. Каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

• Принцип полноты. Каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.

Специфические законы социальной организации. Деятельность социальной организации подчиняется ряду законов, имеющих социально-психологическую ориентацию. Прежде всего, это закон сочетания формальных и неформальных элементов и ряд других, представляющих набор принципов.

Указанный закон гласит, что для любой организации существует такое сочетание формальных и неформальных элементов, определяющих деятельность персонала, при котором достигается гармония отношений и создается наилучший социально-психологический климат.

Человек – это центр организации. Сочетание формализованных коммуникаций и неформальных отношений его с другими людьми (рис. 12) в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше проектантом организации.

Порядок служебных отношений определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установленными порядками, подписанными контрактами, договоренностями и регламентами. Порядок неформальных отношений определяется симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

Руководители большинства организаций больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями. Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии отношений в организации. Поэтому руководители должны усиливать роль профсоюзов, женских и молодежных организаций. Это даст возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для организации, так как она в результате получит значительно больше от высокопроизводительного и творческого труда работников. Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения, можно выделить общее и особенное.

Рис. 13. Человек в организации

Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации.

Особенное – это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации.

Учесть общее в организации может каждый руководитель с помощью справочников и учебных пособий, а особенное – лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и хорошей управленческой подготовкой. Сочетание общего и особенного во взаимоотношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации и ее реакции на действие того или иного закона. Данный подход реализуется в законе сочетания формальных и неформальных элементов.

Что первично в социальной организации: сама организация или человек? В теории организации предлагается методология ответа на этот вопрос с соблюдением ряда принципов. Напомним, что принципы – это набор правил и положений либо узаконенных органами власти, либо являющимися общепринятыми значительной частью общества, либо получивших признание авторитетных ученых. В отличие от закона принципы можно выбирать, выполнять или не выполнять. В теории организации принципы имеют две направленности: принципы организации организаций и принципы организации людей.

Принципы организации организаций:

1. Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура.

2. Для каждой организации существует минимальный коэффициент полезного действия (КПД), или эффективность, при котором организация должна быть «заморожена» или ликвидирована.

3. Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет большего изобретательства (генерации идей).

Принципы организации людей:

1. Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой.

2. Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу мышления.

3. Для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике.

4. Любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой он приготовился.

5. Первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем вторая.

6. Доходчивость сообщений будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

Все вышеизложенные законы организации и законы для организации будут эффективно работать на организацию, если руководитель компании сумеет найти их разумное сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечить подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации.

Принципы организации: принципы статической и динамической организации, принципы рационализации, проектирование организационных систем.

Принципы статической и динамической организации. Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Организация как любая материальная система проходит часть или все этапы жизненного цикла, которые можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа включает два этапа: порог нечувствительности и ликвидацию (утилизацию). Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией, где внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно эффективный метод, осуществляемый при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, реорганизации и ликвидации.

Динамическая группа включает следующие этапы: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической организацией (таб. 7).

Таблица 7

Соответствие группы организации этапам жизненного цикла

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, тогда как руководителям приходится работать с динамическими организациями. Однако и те и другие должны придерживаться следующих принципов:

• Принцип приоритета цели. В системе цель – задача – функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (подфункции) являются исполняемыми видами конкретных работ.

• Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций. Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей (рис. 14).

Рис. 14. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур

• Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях. В реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры – лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема работников в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций.

• Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена). При создании организации его собственник или учредители должны определиться с персоналом, выпускаемой продукцией, местоположением организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, их личностным и профессиональным характеристикам. На стадии создания должны закладываться основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения.

• Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций. Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

• Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами. Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, призванных обеспечивать выполнение набора задач.

• Принцип соответствия распорядительства и подчинения. У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем является собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

• Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности.

• Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Для каждой организации должно быть найдено наилучшее соотношение между объемом линейных, функциональных и патронажных связей управления организацией.

• Принцип прямоточности. Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Помимо вышеперечисленных принципов, существуют также:

- принцип ритмичности. Производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;

- принцип пропорциональности. Производственные и информационные процессы должны соответствовать графику, чтобы не было простоев и затоваривания;

- принцип синхронизации (системный принцип). Среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Принципы рационализации. В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Изменения в организации являются объективным процессом и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.

Рационализация как процесс должна привести к новому состоянию организации (к новой результативности), т.е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Результативность включает семь составляющих: удовлетворенность потребителя; настроение и подготовку работников; внутреннюю производительность; нововведения; подготовку и результативность руководства; операционную (финансовую) смету; социальную ответственность. Результативность организационной системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.

Рационализм проявляется в стремлении к переменам в работе организаций. Спрос на услуги, связанные с реализацией эффективных изменений, всегда был высок. Он во всех странах мира стимулирует развитие консультационной деятельности как профессиональной. Ее технология, в общем, одинакова: сбор информации о бизнесе клиента, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.

Тема 5. Организационная культура

Понятие «организационная структура». Организационная культура – это новая область знаний входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из такого сравнительно нового направления как организационное поведение и по существу является его частью.

В современной литературе существует достаточно большое количество определений организационной культуры. Как и большинство фундаментальных понятий социальной психологии организаций концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники различных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации.

В организационной культуре находят свое отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относятся к ценностям и нормам деятельности.

Наиболее общее определение организационной культуры дают Я.В. Радченко, Э.А. Смирнов. Организационная культура, с их точки зрения, - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости между собой и с организацией, а также перспектив развития.

Структура и содержание организационной культуры. В описание организационной культуры, как правило, включаются следующие компоненты:

1. убеждения – представления работника о том, что является правильным в организации;

2. ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3. нормы как компонент организационной культуры, т.е. это правила поведения, показывающие людям, как им вести себя и что от них ожидают. Нормы могут выражаться в письменной форме или передаваться либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения в системе руководство – подчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение в конфликтах, получение и использование информации, общественная и политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5. социально-психологический климат – преобладающий в организации относительно устойчивый психологический настрой ее членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации определяется тем, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения людей к труду, друг к другу и организации в целом;

6. символы – атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации.

Ни один из компонентов не может отождествляться с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

На сегодняшний день существует также множество подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Чаще всего используются содержательные характеристики, выделенные Ф.Харрисом и Р. Морганом, и, по мнению которых, свойственные любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организации различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета и протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или неограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. В этой связи говорить об организационной культуре как об однородном феномене не приходится.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. В организации может существовать и контркультура – такой тип субкультуры, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Виды организационной культуры. В современной социальной психологии организаций существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый из них использует определенные критерии для анализа культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных организаций.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1. знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2. знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие действия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Типология Г. Хофстеда. Данная типология культур строится на оценке четырех переменных: индивидуализм – коллективизм, дистанция власти, стремление к избеганию неопределенности, мужественность - женственность.

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, который персонал считает допустимой или нормальной. Данный параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределенности можно определить как предпочтение структурированных, знакомых ситуаций по сравнению с неструктурированными, неизвестными. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

«Мужественность - женственность». Г. Хофстед определяет маскулинность (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считают ассертивность, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придает особого значения заботе о людях. Фемининность (женственность) определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Типология Г. Лэйн и Дж. Дистефано. Эти исследователи предложили типологию, основанную на оценке подхода организации к решению шести основных проблем: отношение человека к природе, ориентация во времени, представления о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве. Авторы рассматриваемой типологии предполагают, что каждая из предложенных переменных может иметь несколько вариацией:

1. Отношение человека к природе может проявляться в трех формах: подчинение природе, попытки установить гармонию с природой или господство над ней.

2. Ориентация во времени может быть представлена в организационной культуре как попытка жить прошлым, настоящим или будущим.

3. Представления о природе человека в той или иной организационной культуре могут отталкиваться от трех исходных положений:

• человек изначально плох (ленив, имеет низкий уровень мотивации и нуждается в постоянном контроле);

• человек изначально нейтрален (уровень мотивации активности и лояльности персонала будет зависеть от условий организации деятельности);

• человек изначально хорош (имеет высокий уровень мотивации и преданности организации и главное – его «не испортить»).