3 Вопросы

1. Очевидно, весьма реальным стимулом к труду являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?

Ответ: финансовых вознаграждений не достаточно, чтобы заставить людей работать лучше. И никакие физически ощутимые стимулы здесь не помогут – ни отличный офис, ни внимательный руководитель, ни даже доля в прибылях. Человеческие желания более многообразны. Наиболее часто используют следующие стимулы нефинансового характера:

- ответственность и достижение успеха, они являются мотивации деятельности. При этом осознание достигнутого успеха является наградой.

- внутренняя заинтересованность в работе

- система вознаграждения

- влияние других людей. Многие трудятся упорно на своих руководителей, несмотря на то, что получают в награду лишь их одобрение

- благоприятная рабочая среда. Плохие условия работы, авторитарные методы руководства являются дестимулирующими факторами, особенности если сочетается с недостаточным вознаграждением.

2. Возможно ли, чтобы персонал оставался довольным, трудолюбивым и стремился к лучшим результатам?

Необходимо заинтересовать людей работать лучше в интересах компании. Нужно выяснить, что они хотят получить от своей работы и использовать это. Положительная оценка и понимание – тоже потенциальный мотив. Не нужно хвалить щедро, но нужно обязательно оценить хорошую работу , сотрудники должны знать, что труд оценивается по результатам. Сотрудники должны думать, нужно интересоваться их мнением и поощрять, когда они стремятся обдумывать проблемы. Давайте поручения тем, кто готов взять еще работу. Старайтесь расширить варианты систем поощрения.

3. Несколько из моих сотрудников проверяют работу других рабочих. Эта работа утомительна и однообразна, но она обязательна. Сознавая это, я тем не менее не имею возможности повысить зарплату. Как мне мотивировать их деятельность?

Естественно, люди которые обрабатывают результаты труда других рабочих, быстро устают и работа быстро надоедает. Работникам можно попытаться изменить часы работы. Возможно освободить работников от строгого учета рабочего времени при условии проверки определенного объема работы в день. Это система поощрения за счет предложения свободного времени.

4. В нашей компании руководителям советуют делать ежегодную оценку работы своих сотрудников. В какой форме это лучше делать?

Делать это раз в год недостаточно. Слишком много положительным и отрицательных критериев произойдет за этот период, чтобы по ним можно было объективно оценить работу сотрудника. Если людям нравится, когда им говорят о результатах их работы и перспективах, делайте это постоянно. Не обязательно разрабатывать конкретную процедуру такой постоянной оценки. Просто нужно изучать работу сотрудников, обсуждать ее результаты с ними, выявлять проблемы и определять новые цели.

5. Как мне завершить оценку работы сотрудника: похлопать по спине, дать дружеский совет или конкретные указания о какой-либо части работы?

Оценка не будет эффективной, если в результате сотрудник не получит необходимых рекомендаций. Нужно совместно с подчиненным обсудить его работу, оценка должна закончится взаимным пониманием. Необходимо совместно назначить срок к которому должны быть представлены все необходимые исправления.