3. Модели стратегического управления Адизеса, Омаи, Грейнера.

Адизес выделил десять этапов которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:

-Выживание" - воплотить "идею" в жизнь.

"Младенчество" -переход от чистых идей к практическим действиям.

"Детство". ("давай-давай") начинает работать все продуктивнее,— недостаток ликвидности. "Юность". Организация очень сильно меняется на этом этапе.

"Расцвет". четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

"Стабилизация". постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков. "Аристократизм". значительными финансовыми средствами, на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

«Ранняя бюрократизация". конфликты, которые пытаетаясь решить, увольняет людей, но не меняя структуру.

"Смерть". происходит - как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации.

Модель Грейнера Это 5 этапов — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Творчество —ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.

Централизация — структура компании формализуется. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.

Делегирование —параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

Координация —компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

Кеничи Омае - Модель стратегического планирования 3К.

Выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии.

- Компания - Клиент - Конкуренты

Только объединив эти три фактора можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия Компании - должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.

Ориентация на КЛИЕНТА - первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон.

Конкуренты - поиск возможностей отличия Компании от Конкурентов.