30. Бюджетирование как элемент стратегического управления медиапредприятием

Одним из перспективных методов управления финансами предприятия является бюджетирование финансовой деятельности, которое является основным инструментом внутрифирменного планирования финансов предприятий.

Для современного предприятия бюджетирование представляет собой процесс финансового управления предприятием. Процесс бюджетирования основан на разработке, исполнении, контроле и анализе основных финансово – экономических показателей. Данный процесс охватывает все стороны деятельности предприятия, позволяющий сопоставить все понесённые затраты от ведения хозяйственной деятельности и полученные результаты. При этом особое внимание в процессе бюджетирования уделяется повышению эффективности работы предприятия за счет целевой ориентации и координации всех событий, происходящих на предприятии, а именно: изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости в функционировании экономического субъекта.

На практике выделяют две основные функции бюджетирования – это планирование и контроль. Эти две функции взаимосвязаны между собой, так как процесс планирования деятельности предприятия неразрывно связан с процессом контроля, а без контроля планирование становится бессмысленным.

Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

- Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

- Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

- Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

- Бюджет – основа для оценки выполнения: плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает дальнейшие направления развития.

Таким образом, система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Внутрифирменное финансовое планирование, основанное на применении системы бюджетирования, является основным элементом оперативной финансовой работы на предприятии.

Бюджет выступает как основной инструмент достижения поставленных стратегических целей предприятия на перспективу и как средство обеспечения стабильной работы, что в свою очередь способствует развитию предприятия.

Основной целью финансового планирования является обеспечение оптимальных возможностей для социально-экономического развития предприятия, успешной хозяйственной деятельности, получения необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма многогранны и неповторимы, а значит, и системы внутрифирменного бюджетирования могут быть уникальными и разнообразными.

Бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и кокретизирует этот путь. Для решения стратегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы определяются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности производства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия — это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов и находят выражение в бюджете

Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Бюджет газетной и журнальной редакции – важнейший финансовый документ, определяющий форму образования и расходования ее средств. Его разработкой руководит финансовый менеджер под контролем руководителя редакции и учредителя издания. На основе редакционного бюджета разрабатывают баланс – бухгалтерские работники регулярно сводят его по всем статьям расходов и доходов.

Редакционный бюджет и баланс состоят из двух частей – расходной и доходной. Их соотношение и определяет финансовую базу издания. Расходная часть бюджета включает статьи, обеспечивающие функционирование редакции, выпуск издания и его распространение. Все расходы редакции делятся на две части: общередакционные и издательские.

Общередакционные расходы включают выплаты по фондам оплаты труда, материального поощрения, социального развития. К ним присоединяются средства на обеспечение деятельности редакции, бюджет маркетинга, отчисления учредителю и издателю, оплату аренды помещений редакции и др. Значительную часть расходов составляют отчисления в федеральный и региональный бюджеты: уплата налогов на добавленную стоимость, рекламу, прибыль и прочее, выплаты по соцстраху. К этому могут добавляться страхование жизни журналистов, расходы на реализацию проектов, связанных с издательской и коммерческой деятельностью редакции, а также отчисления в фонд развития самого издания и резервный фонд.

Издательские расходы складываются из оплаты гонораров, выплат на приобретение бумаги, отчислений за типографские работы, расходов, связанных с распространением издания и приобретением информации, необходимой для его выпуска. 

Доходная часть бюджета

Выручка от публикации рекламы – важнейшая по значению статья доходной части редакционного бюджета большинства газет и журналов. Реклама занимает до 40% площади номера нерекламных изданий.

Кроме обычной открытой рекламы в периодических изданиях печатают скрытую рекламу, используя формы и жанры газетно-журнальной публицистики.

Наряду с рекламой в газетах печатают частные объявления. Организация работы с рекламой в редакции подразумевает и планирование дохода и прибыли от ее публикации – в соответствии с редакционным бюджетом и балансом.

Одним из дополнительных источников доходов газетной и журнальной редакции является ее издательская и коммерческая деятельность. Издательскую деятельность редакция может развернуть на двух направлениях. Первое из них – выпуск приложений к газете или журналу. Второе направление издательской деятельности редакции – организация выпуска книжной литературы. Все чаще редакции прибегают к продаже или аренде полос своих изданий, извлекая из этого значительный доход.

Редакционный бюджет завершается показанием прибыли, полученной редакцией газеты или журнала. Разумеется, лишь в том случае, если ее доходы превышают расходы. Прибыль редакции – это средства, остающиеся после вычитания ее расходов из суммы доходов. В бюджете ее называют балансовой прибылью.

Способы сокращения расходов редакции:

- сокращение количества сотрудников

- выбор бумаги с наименьшей плотностью

- альтернативные способы печати

- альтернативные способы распространения подписки и тиражей

- ценовая политика в рекламной и производственной сфере

- ценовая политика в сфере оплаты труда

Наконец можно подвести итоги. Соотнесем сумму доходов редакции с суммой всех расходов и, если первая превысит вторую, получим прибыль. Но это лишь балансовая прибыль. Редакции придется уплатить налог на прибыль, переведя его в федеральный и местный бюджеты. И только теперь, завершив все эти арифметические действия, получим конечный результат – остаток. Это чистая прибыль редакции, которую она может использовать по своему усмотрению.