1. Структуризация по количественному признаку

Структуризация по количественному признаку явля­лась одно время весьма важным методом организации племен, кланов и армий. Несмотря на то, что с течением времени данный метод использовался все реже и реже, он все же находит известное применение и в современ­ном обществе.

Структуризация на основе количественного метода до­стигается путем объединения и выделения из общей мас­сы некоего числа людей, призванных исполнять опреде­ленные обязанности под руководством управляющего. Суть здесь заключается не в том, что эти люди делают, где они работают или чем они работают, а в том, что успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы.

Причиной снижения эффективности метода структури­зации на базе количественного принципа является то, что группы, со­стоящие из специализированного персонала, зачастую бо­лее эффективны в своей деятельности, нежели группы, созданные на количественной основе.

Количественный принцип структурного деления применим лишь на низшем уровне органи­зационной структуры. На средних и высших управленче­ских уровнях группировка видов деятельности происходит на иной основе. Как только приобретают значение другие факторы, помимо рабочей силы, так структуризация на количественной основе перестает быть результативной.

2. Структуризация по временному признаку

Одной из наиболее старых форм структурного деления является группировка видов деятельности на временной основе, используемая обычно на низших уровнях органи­зации. Многосменный порядок работы используется па многих предприятиях, где по экономическим или техно­логическим причинам введение нормального рабочего дня не удовлетворяло бы потребности производства. Временной принцип активно используется также на предприятиях, использующих вахтовый метод организации труда (предприятия нефте- и газодобычи и т.п.). За исклю­чением проблем контроля и вопросов эффективности и стоимости аккордных и ночных смен, данная форма не вызывает особых управленческих трудностей.

3. Структуризация по функциям предприятия

Широкое распространение получила практика груп­пировки видов деятельности в соответствии с функциями предприятия. Она включает все, чем обычно занимается предприятие. Поскольку в задачу всех коммерческих предприятий входит создание потребительной стоимости, их основные функции включают:

производство - создание потребительной стои­мости (продукта) или наделение потребительной стои­мостью какого-либо вида услуг;

реализацию произведенного продукта - нахожде­ние потребителей, то есть тех, кто согласится приобрести продукт или вид услуг за определенную цену;

финансирование - первоначаль­ное накопление, сохранение и расширение фондов пред­приятия.

Поэтому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках таких структурных подразделений, как отделы производства, сбыта и финансов.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятель­ности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В тех слу­чаях, когда она используется лишь частично, одна из функций (как правило, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по потребителю или по терри­ториальному признаку.

С функциональной точки зрения все подразделения предприятия можно разделить на ведущие, вспомогательные и производные.

Ведущие функциональные подразделения

Термин «ведущий» часто употребляется для определения подразделений с большим бюджетом, значительным числом сотрудников или имеющих первостепенное значение для самого существования предприятия. Между тем и большие размеры бюджета, и количество сотрудников, как таковые, естественно, не зависят от типов структур­ного деления. Ведущие функциональные подразделения в любой организационной структуре — это те, которые занимаются прида­нием потребительских свойств продуктам или услугам, обменивая данные блага на покупательные средства за определенную цену и регулируя денежные потоки, кото­рые при этом возникают. Это означает, что любая орга­низация имеет производственные, сбытовые и финансовые функции.

Второстепенные функциональные подразделения

Во второстепенные функциональные подразделения группируются виды деятельности, которые, будучи доста­точно важными для предприятия, не имеют того приори­тета, которым обладают ведущие подразделения. Функци­ональное подразделение на одном предприятии или в оп­ределенный отрезок времени может быть ведущим, в то время как на другом предприятии или в иное время быть лишь второстепенным. Так, например, на советских предприятиях отделы сбыта были второстепенными подразделениями, выполнявшими сугубо технические функции, поскольку планирование реализации продукции этих предприятиях осуществлялось органами государственного управления.

Производные функциональные подразделения

Производные функциональные подразделения возни­кают в тех случаях, когда управляющий любого функци­онального отделения чувствует, что его диапазон управ­ления чрезмерно широк. Например, пока размеры пред­приятия невелики, управляющий производством может иметь в качестве подчиненных лишь рабочих. С рас­ширением же сферы деятельности предприятия может возникнуть необходимость выделения в качестве са­мостоятельной функции закупки материалов с возложе­нием руководства данной работой на специального агента по закупкам. Новообразовавшийся сектор будет представ­лять собой производное функциональное подразделение и появится в организационной схеме на втором уровне в том случае, если производственное подразделение рас­полагается на первом уровне.

Преимущества структуризации по функциям предприятия

Главное преимущество структуризации по функциям заключается в логичности и оправ­данности данного метода. Это также и наилучший спо­соб сделать так, чтобы основные направления деятельно­сти предприятия находили поддержку у высшего руко­водства. Это соображение представляется весьма важным многим функциональным управляющим, поскольку втор­жение в сферу их деятельности различных штабных групп и служб зачастую отрицательно сказывается на эффек­тивности их работы.

Другое преимущество состоит в том, что структуризация по функциям следует принципу про­фессиональной специализации, способствуя тем самым по­вышению эффективности использования рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и в том, что он упро­щает профессиональную подготовку, повышает ответст­венность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечи­вает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля.

Недостатки структуризации по функциям предприятия

Одним из важнейших недостатков данного метода структурирования является то, что функциональная структуризация обладает свойством за­тушевывать цели предприятия в целом. Бухгалтерам, экс­пертам по производству, специалистам по сбыту, длитель­ное время работающим в специализированных подразде­лениях, зачастую бывает трудно воспринимать деятель­ность всего предприятия в целом, а поэтому становится трудным и координировать их работу.

За счет подобной дифференциации у сотрудников специализированных подразделений вырабатывается со­ответствующее отношение к работе, характеризующееся преданностью данному функциональному подразделению, но не предприятию в целом. Существование таких «пере­городок» между функциональными подразделениями до­статочно обычное явление, которое значительно затруд­няет интеграцию деятельности этих подразделений.

Второй недостаток функционального подхода к структурированию состоит в том, что ответственность за полу­чение прибыли возлагается лишь на выс­шего руководителя. Когда речь идет о мелких организациях, по­добная постановка дела весьма рациональна, однако в крупных фирмах такая ответственность является слиш­ком тяжелым бременем для одного человека.