33/Классификация видов сопротивлений (составлено автором)

Критерии классификации	Виды сопротивлений
По форме проявления:	1) пассивное; 2) активное.
По уровню проявления:	1) личностное (индивидуальное); 2) логическое; 3) психологическое; 4) социологическое; 5) групповое; 6) организационное (групповое, коллективное).
По характеру источника сопротивления:	1) технические; 2) политические; 3) культурологические.

Сопротивление изменениям – это неизбежное явление. Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление у всех, кого оно касается. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджер должен понять, почему сотрудники не хотят перемен. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: - неопределенности. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. - ощущению потерь. Сотрудники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы. - убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации. Причины сопротивления преобразованиям: 1. Экономические - связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. 2. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации и пр. 3. Личностные - связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать. 4. Социально-политические причины сопротивления преобразованиям, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях, Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время “почивать на лаврах”, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства. Организационное сопротивление имеет три разновидности: - сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения. - инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации. - сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин: - из-за страха потери полномочий, что было описано выше. - из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости. - любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений. 35/Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

• Определение объекта бенчмаркинга

• Выбор партнера по бенчмаркингу

• Поиск информации

• Анализ

• Внедрение

39/ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ – это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

- выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

- определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

- определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

- изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

- определение методики расчета необходимой численности персонала;

- разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

- разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

В заключении следует отметить, что затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Каковы основные принципы управления процессом изменений?

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о

которых необходимо непременно знать и помнить.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с

обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.

Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть

использовать как для планирования или разработки перемен, так и для

выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и

деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, 89

при массовом производстве, когда переход к новому продукту или

технологии требует значительной реорганизации процессов производства и

цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без

существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных

мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо

принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых

действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие

руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако

некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий

способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой

поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат

важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы

перестройки организации. Может, это и легко внебольшой или простой

организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные

трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами

(например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут

выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику

руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные

требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов

разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для

этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких

ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты —

технологические, структурные, методические, человеческие,

психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше

всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют

специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограничченный взгляд на

сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении

различных подходов и способов вмешательства, которые помогают

правильно начать, систематически вести работу, справляться с

сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

22/Реструктуризация — это преобразование организации, обусловленное характером и динамикой изменений внешней среды и имеющее своей целью повышение эффективности деятельности организации и синхронизацию внутренних изменений с внешними.

1

2