1/Понятие и классификация организационных изменений

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений. Эффективное управление изменениями в технической, экономической, политической, демографической и социальной сферах позволяет организациям успешно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.

Организационное развитие связано с комплексом мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление преобразований в организации и включающих в себя:

• изменение стратегического курса организации;

• слияние нескольких организаций;

• внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;

• изменение принципов или рынков сбыта;

• внедрение нового стиля управления и т.д.

Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:

• изменения в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

• изменения в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

• изменения в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

• изменения в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

• изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

• изменения в персонале – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе;

• изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели;

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Естественные (незапланированные) изменения – изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды.

2. Искусственные (планируемые) изменения – изменения, осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.

В современной теории организации существует четыре вида организационных изменений:

1. технологические  – повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции, изменения управленческих и сервисных технологий;

2. продуктовые изменения в продуктовых линиях или услугах, связанные с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей;

8.Факторы внешнего окружения организации и их анализ

3. Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Гончаров. - Мн.: ООО «Современная школа», 2006. С. 61..

4. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

5. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние организации. К таким факторам относят: поставщиков, профсоюзы - поставщики трудовых ресурсов, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

6. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного (прямого) воздействия на деятельность организации, но сказываются на ее результатах. К этим факторам относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

7. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.я. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

8. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Экономиста, 2003. С. 189..

9. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

10. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

11. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

12. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент Макроокружения на различные организации различна Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Экономиста, 2003. С. 190-191..

13. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды.

14. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

15. Изучение непосредственного окружения организации направленo на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

16. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

17. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

18. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

19. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

20. структурные изменения, связанные с иерархией, структурами органи-зации (децентрализация управления, изменения системы оплаты труда, системы оценки качества работы, введение новых правил);

21. культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях, поведении сотрудников организации.

2.Агент перемен - исполнительный менеджер, отвечающий за оперативные этапы перемен, планы, контроль исполнения и выявление возникающих "на марше" проблем.

Он действует как "катализатор" изменений в системе. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заключается в том, что они более объективны, так как обладают "реакцией зрачка" на те аспекты, которые уже не видны тем, кто "сидит в лодке", и наделены более разнообразным опытом, а также имеют возможность действовать независимо, без каких-либо политических связей с иерархией компании.

В крупных компаниях штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по развитию деятельности, который поддерживает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя постоянным переменам. Если при этом удается поддерживать постоянное обновление компании, становятся ненужными революционные изменения. Однако это редко удается.

Удачно продуманные агентом перемен политика и новые процедуры помогают реализации, внося "свежий ветер перемен", направляя действия, поведение, решения и методы работы в нужное русло. Особой его заботой становятся люди, которые недовольны отдельными элементами изменений или некоторыми подходами к их осуществлению и энергично защищают укоренившиеся процедуры.

Такой агент изменений необходим компании для того, чтобы слишком детальная регламентация изменений не смогла сковывать инициативу, но "смазывалась" в нужных местах и двигалась, преодолевая незначительные отклонения от задуманного. Иногда наилучшая политика в области реализации стратегии заключается в готовности предоставить полномочия подчиненным и дать им действовать так, как они считают нужным, если это имеет смысл и дает эффект. Благодаря наличию грамотного агента изменений, руководство компании может допустить полезный "системный хаос", который, как правило, приносит больше пользы, чем вреда.

Опытный агент изменений отслеживает динамику отношения людей к происходящему. Противники становятся горячими сторонниками. Кто был ничем, тот вдруг становится всем. Эта динамика, будучи отслеженной, является огромной энергией, а если ее не замечать, ситуация выходит из под контроля.

Агенты изменений должны обладать определенными навыками, которые можно сгруппировать в четыре категории:

1. Навыки межличностного общения. Способность устанавливать четкие коммуникации между людьми в ситуациях, которые часто является напряженными и эмоционально перегруженными, - является важнейшим качеством агента изменений. Ситуация может обернуться таким образом, что люди будут четко отслеживать, что они говорят и как, поэтому агент изменений должен уметь распознавать и понимать невербальную информацию. Невербальная информация может содержаться в мимике, движениях, скорости реакции на поставленные вопросы и пр. Агенты изменений также должны уметь создать механизм обратной связи. Одних сотрудников нужно знакомить с мнениями других сотрудников. Важно при этом не допускать персонификации мнений. А для того, чтобы люди могли анализировать различные мнения и совместно искать пути решения проблемы, должен быть выработан общий язык.

2. Навыки решения проблем. Для агента изменений очень важно умение эффективно разрешать все возникающие в ходе проведения изменений проблемы.

Во-первых, он должен уметь классифицировать ту информацию, с которой имеет дело, и выбрать, что из этой информации является релевантным для данной проблемы.

Во-вторых, он должен придерживаться тех целей, которые были поставлены программой проведения изменений с самого начала ее действия. Для многих людей трудно в эмоциональной и динамично развивающейся обстановке сохранить цели своей деятельности, не подвергнуть их некоторой корректировки.

В-третьих, он должен уметь выразить мнения и опасения членов рабочих групп таким образом, чтобы они были понятны другими.

Агент изменений должен контролировать себя даже в самых неприятных ситуациях. Все эти навыки приобретаются путем постоянного обучения, решения практических задач.

3. Навыки работы в группах. Большая часть сотрудников организаций почти все свое рабочее время входят в состав небольших групп, принимающих решения. Однако это не означает, что они умеют работать в таких группах. Часто члены группы просто повторяют свои слова в подтверждение своей позиции изо дня в день. Агент изменений должен обладать умением руководства обсуждениями в малых группах для того, чтобы направлять усилия их членов в конструктивное русло. Ему также важно уметь противопоставить мнения сотрудников друг другу в ходе дискуссии.

4. Политические навыки. Агент изменений не должен подвергать людей риску вследствие того, что они были с ним откровенны. Если люди видят, что он политически наивен, они не захотят рисковать и не будут предоставлять ему никаких ценных сведений. Агент изменений должен вызывать у них доверие, в этом случае они сами будут инициировать обсуждение проблем и того, как они их видят.

Для того чтобы пользоваться доверием людей, агент изменений должен учиться тому, что говорить, что не говорить, как представлять и интерпретировать различные ситуации.