Норма управляемости. Условия и формы влияющие на нее

1. Понятие нормы управляемости определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить. С уменьшением нормы управляемости увеличивается количество руководящих должностей, число иерархичных уровней и структура управления возрастает по вертикали. Увеличение же нормы управляемости наоборот ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа уровней.

2. Здесь необходимо выбирать оптимальный вариант. Отсюда вытекает один из основных принципов построения организационно-управленческих структур: минимально возможное количество уровней управления при сохранении достаточно высокой, но приемлемой нормы управляемости.

3. Для высших должностных лиц норма управляемости должна находиться в пределах от 5 до 10. На нижнем уровне управления она значительно больше и иногда включает 20-30 подчиненных.

Виды организационно-управленческих структур

1. Один уровень управления. Плоская структура.

Руководитель

Подчиненный

(128 человек)

Очевидно, на практике начальнику трудно справиться с такой группой лиц без дополнительного, вспомогательного руководства.

2. Допустим, что норму управляемости руководителя решено снизить до четырех. Вводится четыре должности заместителей. Норма управляемости у каждого заместителя 32.

Руководитель

ЗАМ

ЗАМ

ЗАМ

ЗАМ

32 подчиненных

32 подчиненных

32 подчиненных

32 подчиненных

3. Наконец, было принято решение сократить норму управляемости заместителя до 4. Для этого создаются 16 новых должностей начальников нового звена, каждое из которых имеет норму управляемости 8 подчиненных.

Руководитель

ЗАМ

ЗАМ

ЗАМ

ЗАМ

З а м е с т и т е л и

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

8

П о д ч и н е н н ы е

Неформальные структуры в коллективе организации

1. В любой организации помимо официальной структуры нередко возникают неформальные (неофициальные) структуры. Между людьми протягиваются невидимые нити, которые невозможно отразить в штатном расписании. Эти отношения могут быть более влиятельными, чем формальные.

Между людьми возникают или психологическая близость (симпатия, уважение, дружба), помогающая работе коллектива, или отрицательные эмоции (антипатия, неуважение, пренебрежение, вражда), которые препятствуют успеху общего дела.

2. Малые неформальные группы состоят из двух-пяти человек. Эти люди стремятся тесным личным контактом повысить производительность труда в организации.

Примером неформальной группы могут служить компании рыболовов, любителей музыки и т.д. Они не нуждаются в какой-либо регламентации со стороны организации, а сами решают свои внутригрупповые задачи. Руководитель всё же обязан способствовать деятельности таких неформальных групп с положительной направленностью (выделять транспорт, уделять внимание и т.д.).

3. Важнейшим свойством неформальной группы является наличие лидера (неформального руководителя группы). Руководителю коллектива организации необходимо устанавливать с лидером хорошие деловые отношения.

4. Встречаются неформальные группы с отрицательной направленностью. К ним относятся любители выпить, лодыри, расхитители общественной собственности. Они могут свести на нет все усилия руководителя организации по становлению коллектива, налаживанию дисциплины, создают обстановку круговой поруки. Выявив такую группу в коллективе, необходимо удалить лидера, после чего эта группа распадётся.

Проведение деловой беседы

1. Деловая беседа – это устный контакт между заинтересованными в общем деле работниками, включая представителей различных организаций, которые имеют необходимые полномочия для их проведения.

2. Любая беседа имеет следующую структуру:

1. вступительное слово инициатора беседы (повод, причины, цели);

2. взаимная информация (вопросы, ответы, изучение документов);

3. конкретные предложения инициатора беседы (обмен мнениями);

4. вопросы собеседников к инициатору беседы, внесение своих предложений по проблеме;

5. ответы инициатора, обмен мнениями;

6. формирование общих выводов, принятие или отклонение решений.

3. Техника проведения деловой беседы:

1. внимательно выслушать собеседника (часто они не выслушивают друг друга);

2. не пренебрегайте предубеждениями собеседника;

3. избегайте неверных толкований (спросите, что собеседник подразумевает под данным понятием);

4. уважайте своего собеседника;

5. всегда будьте вежливы, тактичны;

6. если нужно, умейте быть непреклонными.

Проведение собраний и совещаний

1. Многие собрания, проводимые начинающими менеджерами, обречены на неудачу ещё до того, как они начнутся, так как тот, кто будет руководить, забыл подготовиться сам и подготовить должным образом это мероприятие.

2. Выделяют следующие виды совещаний:

1. проблемные – выработать метод решения возникшей проблемы;

2. учебные – дать участникам определённые знания;

3. разъяснительные – убедить сотрудников в правильности политики и неизбежности принятых шагов по решению проблемы;

4. информационные – обобщение сведений и изучение различных точек зрения, информирование участников.

3. Правила подготовки и проведения совещаний:

1. необходимо чётко определить тему и цель совещания;

2. разработать повестку дня, то есть последовательность рассмотрения вопросов;

3. ознакомить участников с фактами, которые будут обсуждаться;

4. заранее оповестить участников совещания;

5. каждый из участников совещания должен видеть и слышать выступающего.

Приём посетителей

1. Руководитель должен поддерживать необходимый уровень внимания к посетителю, выделять из его речи главное, отделять фактический материал от субъективного мнения и оценок собеседника. Умение слушать собеседника достигается длительными тренировками.

2. Рекомендуется соблюдать следующие требования:

1. сосредоточить взгляд на говорящего;

2. поддерживать устойчивое внимание к нему;

3. логически планировать процесс слушания (иногда говорящий выделяет в своей речи основные положения, но чаще это приходится делать слушателю);

4. не оценивать преждевременно результаты беседы до её полного окончания. Любая речь должна быть выслушана полностью.