Система поддержки управленческих решений (спр). Общие положения

1. СПР предназначена для помощи руководителю при выработке конкретных решений сложных неструктурированных (неформализованных) проблем, за принятие которых отвечает руководитель. Но СПР не заменяет руководителя.

2. СПР как бы дополняет и усиливает некоторые личные способности руководителя:

1. к восприятию (наблюдению и сбору информации об объекте в ситуациях и событиях)

2. к анализу (к разделению целого на части и его рассмотрению по частям)

3. к адаптации (к распознаванию неравновесных состояний и явлений и нахождению путей их устранения)

4. к синтезу (к конструированию целого из частей, формулированию моделей объекта, ситуаций, событий)

3. Именно потому, что СПР не обладает всеми способностями лица, принимающего решение (ЛПР), она и служит для поддержки решений, а не для их принятия.

4. Существуют различные типы СПР в соответствии с уровнем принятия управленческих решений:

1) индивидуальные

2) групповые

3) организационные

4) межорганизационные

Индивидуальная (персональная) система принятия управленческих решений

1. Персональная система принятия решений обслуживает отдельно взятое лицо, принимающее решение – руководителя объединения, предприятия, отраслевого, регионального органа управления.

2. Персональная система принятия решений призвана помогать руководителям в принятии решений, являющихся особо ответственными для них лично или для их организаций (помогают преодолевать нерешительность, колебание при принятии ответственного решения).

3. Персональная система принятия решений должна учитывать такое явление как когнитивный диссонанс. Оно состоит в том, что у руководителя уже после принятия решения появляются признаки тревоги и сомнения. Это явление происходит в случаях, когда принятое решение является особо важным для руководителя, когда существует ряд других проверенных вариантов решения, когда ранее проверенные варианты были особенно удачными.

Групповая система поддержки решений

1. Эта система принятия решений ориентирована на обслуживание групп лиц, взаимодействующих между собой при решении проблемы. Как правило, это группы экспертов, обладающих знаниями и опытом работы в данной предметной области.

2. Для нахождения группового решения могут использоваться как штатные подразделения организации, так и специально создаваемые рабочие группы.

3. В работе групп экспертов надо учитывать недостатки:

1. стремление к соглашательству

2. влияние доминирующего типа личности в группе

3. статусная несовместимость членов группы

4) влияние экспертов-авторитетов в данной области

Организационные и межорганизационные системы поддержки решений

1. Эти системы наиболее сложны. Это связано с комплексным, междисциплинарным характером таких проблем, для описания, анализа и решения которых нужны знания и опыт в различных областях.

2. В принятие межорганизационных решений могут быть вовлечёнными многие организации:

• плановые органы

• промышленные предприятия

• научные учреждения

• органы государственного управления

• представители общественности

Поэтому одна из задач заключается в тщательном и всестороннем учёте всех сторон (в частности в учёте общего мнения).

3. До появления ЭВМ и построенных на их основе экспертных систем, системы принятия решений были чисто «человеческими». И без особых средств автоматизации у каждого руководителя есть своя система поддержки, помогающая ему принимать решение.